编译：它橙色的微笑 　　

　　当想到创始人和首席执行官时，大多数人脑海中都会有一个特定的形象。老板坐在办公室的角落里，站在办公桌后面，看着窗外的城市。公司里的每个人都依赖首席执行官 　　

　　洞察力和智慧，他是一个永远不会犯错的有远见的人。他长时间工作，对公司拥有自上而下的指挥和控制。作者认为杰夫塞伯特 　　

　　如果今天的企业家仍然采用这种方法，他们注定会失败。 　　

　　在过去的十年里，作者创办了两家初创企业，并且都成功退出。目前其中一家已经投资了30%。 　　

　　很多初创企业的天使投资人也是创业者，他们能理解不同创始人的方式带来的成功和挑战。 　　

　　创始人并不总是对所有事情负责，但事实正好相反。你每天参与的事情越多，你就越难扩大规模，公司就越难成功。早期创业者一般都是全栈，营销，前端，后端，销售，HR 　　

　　每个人都要自己来，每个岗位慢慢招人，腾出时间去做更有意义的事情。作为创始人 / 　　

　　CEO，你只有一个工作：看看你把时间花在哪里，然后把自己从那个位置炒掉。 　　

　　以下是我的经验： 　　

　　1、先担任某个职位，再招聘适合的人 　　

　　最佳创始人/首席执行官 　　

　　他们都是多面手。他们的价值不是来自于掌握一件事情。从能够把一系列的事情表现的相当出色，然后有意识的找一个比他们更好的人来接手这些责任，这样他们就可以走向下一个最重要的角色，进行下一个最重要的招聘。 　　

　　忘记你的自我：在任何职位上，你都应该在公司里找到比你更好的人，这是一件好事。(如果你真的找不到，那你就去做这个职位，好好想想有没有比你更合适的人。 　　

　　首席执行官) 　　

　　有人把首席执行官 　　

　　责任被比作管弦乐队的指挥，但在创业公司，你其实更像是抢座位游戏的指挥：创始人别无选择，只能从公司最需要的地方出发。学习某个功能，了解它的作用和成功的措施，然后摆脱这个岗位，把这些责任转嫁给别人。然后创始人对新任命的人进行培训，为在这个角色上的成功提供相关的背景资料，然后进入下一个角色，重复这个过程。 　　

　　我和Wayne Chang在2012年创建Crashlytics时采用了这种方法。碰撞分析 　　

　　是一家移动应用崩溃报告服务公司，2013年被Twitter收购，2017年被Google收购。自推出以来，我们的规模迅速扩大，第一年就覆盖了3.5%的产品。 　　

　　一亿部iPhone。如今，Crashlytics运营着超过30亿台设备。然而，在开始时，我的工作不是领导整个工程师团队或销售团队。那次 　　

　　Crashlytics只是一个创业想法，也就是说我的全职工作就是写代码和验证产品。当我们招募第一批iOS时 　　

　　当我还是工程师的时候，我给他介绍了我们正在努力的方向，介绍了我们的代码库，把我的职责转移到了后端工作。当我们招聘第一个后端工程师的时候，我又转到了前端。当我们招聘前端工程师时，我的工作转向了融资，并在营销和公关方面帮助我的联合创始人。 　　

　　韦恩.我就像一个抢座位的游戏。我不停地转圈换座位，确保把时间花在最需要帮助的最薄弱环节。我们就是这样从零开始慢慢打造团队的。我们非常了解需要招聘的人员类型和技能，因为在招聘之前，我和我的联合创始人亲自承担了这些职位的责任。 　　

　　2、招人帮助你进行招聘 　　

　　如果你完成了上述过程，很快就会遇到个人能力无法满足公司发展需求的阶段。也就是说，不是一次招一个人，而是可能一次招三个人。 　　

　　当我在Crashlytics的时候 　　

　　当工程师数量达到6个的时候，我发现我几乎把所有的时间都花在了招聘上。我发布招聘要求，安排面试，并承担一个本可由他人更高效完成的角色。应该让专业的人做专业的事。 　　

　　正如我的联合创始人韦恩所说，这意味着重新评估我们的“建筑秩序”，考虑如何选择投资以保持增长，以及我们应该为未来招募什么样的人。 　　

　　所以我们聘请了一位全职招聘人员。 　　

　　大多数创业公司只在后期招聘全职招聘人员，但在我们看来，这是一个巨大的机会成本。我花在筛选候选人简历上的时间越多，花在确定市场路线和应对下一个重大挑战上的时间就越少。这很有效，HR 　　

　　比我们做得更好，我们在五个月内把队伍扩大了两倍。 　　

　　3、自上而下的信息共享，而非自上而下的决策 　　

　　作为创始人/CEO，你处于跨岗位、跨技能、跨市场、跨客户群的位置，这也是你的优势之一。你不一定比你的团队优秀，但你对整个公司的背景信息肯定比你的团队多。如何利用这个优势壮大团队？我喜欢把企业的组织结构倒过来。员工不向我汇报，我向他们汇报。他们成功完成工作需要什么？整个公司的背面 　　

如果这一点做的好，你将大大增强你的团队能力：他们将能够做出正确的决策，优先处理重要事项，而不需要什么事都由你去推进。与此同时，你的能力也将得到提升：有更多的时间专注于前瞻性的战略和风险，而不是淹没在日常事务中。

作为创始人，公司所有关键决策中，应该只有 10 ％（或更少）是你决定的。

事实上，如果必须由你做决定，这可能意味着你在其他方面做的比较失败：

●你还没有填补某个具体岗位的职责。

●你在这一岗位用错了人。

●你在这一岗位的用人资历不够。

●你没有将足够的背景信息共享给他们。

●你没有明确界定他们的责任范围。

●你没有赋予他们自主做出决定的权利。

创始人/CEO 最应该具备的的技能之一就是尊重人才。我了解很多创始人不愿意放权、或者担心别人控制部分业务，事必躬亲，因而苦苦挣扎。

如果你不确定自己的团队是多么的自给自足，那么问问自己，你一天有多少次让其他人做决定？如「这个决定我会交给 Sarah 去做」或者「这个由 Tom

来决定」等等。这表明你尊重团队，你相信他们做出的决定。这表明你已经把合适的人放在了合适的岗位中。你越早学会放权让团队自己作决定，越早给予他们作出正确决定的背景信息，你就能越快地从日常工作中解脱出来。

总而言之，许多创始人不知道他们最终的目标就是让自己完全不需要参与公司的日常运作。

这听上去是违背常识的，但相信我，公司的每一个职位，都会有比你更强的人。你应该乐于招聘那些比你更聪明，更专业的人。他们是最终将为你提供时间（和空间）来引导公司取得成功的因素。当然，具有讽刺意味的是，作为创始人，你永远不可能完全脱离业务运营。在不断尝试从不同角色中「解放」的过程中，公司将持续成长。随着发展，新的责任和挑战将会出现，你将不得不去找新的人才接管新的职责。

一旦你停止寻找替代的人选，固定在某个角色的时候，公司就开始停滞不前了，所以永远不要停下来。

END

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