（转自：智超讲财商）

来源|凤凰网财经《为什么是》

1996年，美军航母闯入台湾海峡耀武扬威，穿得像农民工的三个河南小老板，揣着烟酒店攒的2万血汗钱，穿着掉色汗衫蹲央视门口找捐钱渠道，逢人就喊："我们要捐钱造航母！"

当时许昌房价才几百一平，这笔钱够买两套房。三兄弟愣是坐着卡车颠簸400公里，住最便宜招待所，最后还是由央视记者当人肉导航，仨人把钱最终拍在了中国航天基金会桌上，连收据都没要。

要不是《人民子弟兵》栏目组恰巧抓拍这三个“乡土活雷锋”，于东明、刘红军和于东来这三位兄弟差点就带着2万血汗钱深藏功与名——

这个接受采访的超市小老板或许不知道，这2万元将在未来三十年撬动169亿年营收的零售神话。他们裤腿上沾着的许昌烟草灰，正在擦出一种足以颠覆资本逻辑的火星。

01

赤子之心：于东来的商业原命题

于东来并非不懂商业的简单胖子，相反，他对零售业的洞察与前瞻性超过许多同时代的友商。

1999年，胖东来首次把综合量贩引入许昌。

这是一种上世纪60年代，日本批发商在价格绞杀战中杀红了眼创造出的模式：毛巾按打卖、水杯论捆售，这招"薄利换高频"的绝杀技，直接让零售店和二道贩子都跪着来进货，量贩自此从批发模式进化为零售业的引流神器。

此后，开创自有品牌、联合其他城市开启“四方联采”、开设综合旗舰店，在中国加入世贸组织之前，胖东来就已经把沃尔玛和Costco的模式都试了个遍，把供应链重塑了个遍。

那个大部分传统零售还在给品牌商当打工人，囿于贴牌货的利润困境的时代，胖东来已经隐隐有了后来零售巨头的雏形。

而在把供应链这个大成本项减重成功了之后，胖东来想得不是再从别的地儿挤出来利润，而是怎么把钱再花在员工和顾客身上。

"不满意就退货"，这个在2024年电商们还绞尽脑汁寻找解法时，胖东来把超前20年的服务标准贯彻至今——自1999年起，胖东来就规定，其售卖的所有商品都可以进行无理由退换。

另外看电影不满意退款50%、购买黄金等贵金属可自助称重、电器维修终身保修、海鲜称重"去皮归零"。

2011年，胖东来把原来的缺货登记服务升级为"急购热线"，顾客在许昌本地买不到的商品，打个电话他们就能帮忙代购，还不收跑腿费。到2018年，他们又在"不满意就退货"的老规矩上加码，直接推出上门退换货服务——哪怕是买了半年的电饭锅，只要觉得不好用，工作人员就会带着新货上门给你换。

地面锃亮到能照镜子，电梯口专人搀扶老幼，问路直接带跑腿，买多主动打包、不爽立退，连急救箱都备三种消毒湿巾，每个细节都能在行业规范里找到原型，但真正落地时，他们总比别人多想三层。

这种把"真品换真心"淬炼成肌肉记忆的偏执，让胖东来的规模越来越大、业态越来越多，但于东来选择在高处勒马。

2012年，永辉疯狂拓店、大润发全国跑马圈地时，胖东来却一口气关闭了许昌13家仍在盈利的门店，其中部分门店年利润超千万。面对行业质疑，创始人于东来在2014年公开回应：当管理能力跟不上开店速度，服务质量必然下滑，与其让顾客忍受不达标的商品和服务，不如亲手关掉赚钱的门店。

顾客以外，胖东来的“员工关怀”一样顶格配套。

一群互联网企业还在把“福报论”当圣经的时候，胖东来的跟班式年假、泼天分红、工伤补贴直接拉满额度，春节期间闭店、每周二闭店；下班后不允许给员工打工作电话；设立无理由的“10天不开心假”。

2023年5月，胖东来因设立"委屈奖"引爆热搜，员工因维护秩序受辱可获5000-8000元补偿，面对外界质疑执行成本，仅一个月后便以典型案例回应：

6月许昌胖东来超市发生“顾客员工争执事件”后，胖东来连发两份调查报告，给投诉顾客发放500元"服务监督奖"、给劝架员工颁发500元正能量礼包，涉事员工另获5000元心理抚慰金，因为“员工面对顾客斥责和网络暴力，承受了巨大心理压力，这笔补偿金是企业的责任担当。”

另外从2000年开始，于东来就决定把公司股份分给员工，95%的股份在管理层和员工手里，自己只留5%。同一时期，胖东来开始实行利润“三三三”的分配原则：三成预付下一年的成本，三成分给所有员工，三成用于社会捐献。并在此后不断提高分给员工的利润，直至如今的90%-95%的员工分润比例。

胖东来用真金白银把员工养成了“奢侈品”，而当95%利润反哺员工时，人力成本也成了胖东来最廉价的广告位，让胖东来的经营一路高歌。

根据联商网数据，胖东来“13家店的单店盈利能力已经超过业界所有的商超上市公司，净利润碾轧了不少头部同行”。

胖东来官网最新的数据披露也差不多验证了这点，胖东来3月集团合计销售已达13.86 亿元，1-3月集团合计销售超 57.83 亿元——按这个增长速率，今年三季度胖东来就可以追平去年全年销售额，全年突破二百亿问题不大。

从最世俗的意义上讲，胖东来已经是一家非常出色的商超企业。

只是不管是“真品换真心”还是“人本主义”，本来也不过是零售业还有的基础道德，胖东来不过是把“准时下班+给够钱”这些基础题做到了极致。

但仅仅是将行业集体默契的"60分道德基准线"硬拉到了120分的话，还不足以复制胖东来的成功。

真正让胖东来把同行按在地上摩擦出火星子的，是另一种“真诚的阳谋”——胖东来打破了零售业玩了上百年的“价格迷雾”游戏，把产品成本和毛利率写在价签上的“透明化经营”。

02

见过把商业机密当广告打的超市吗？

一直以来，利润表一直是零售业讳莫如深的禁区，“天天低价”、“补贴战”的零售丛林里，公开利润一直被认为是自寻死路。

一方面，传统零售业依赖供应链信息不透明赚取差价。倒扣毛利的本质就是利用消费者对成本的无知，而信息公开将瓦解这一基础，消费者可能质疑定价合理性，竞争对手可以针对性推出低价商品，挤压市场份额，迫使企业转向高成本服务竞争。

另一方面，竞争对手可轻易获取供应链底价，削弱零售企业的议价能力并压缩利润空间。

但胖东来，显然不怕。

一件进货价498.7元、售价499元、利润仅0.3元的鹅绒羽绒服，就曾经向全网通告了什么叫“真诚才是必杀技”。

进货价、售价、利润率、产地、批次、检测信息，感觉价签儿够大，于东来都想把自己的银行卡密码贴上去。

怕价签儿上的信息不真？没事，商场中间有专门的展示空间，公开披露全部的供应商名单和联系方式，同行眼里的商业机密在这儿成了公共信息墙，你可以直接电联咨询。

而且这些东西，你现在不去胖东来超市也能看到。

2024 年 11 月，于东来在抖音账号上晒出胖东来年内经营情况，主动向公众公开企业的整体经营数据。

2025年3月24日起，胖东来通过飞书平台在其官网全面公开核心经营数据与管理制度。

普通消费者能实时查阅高管层每日查看的原始经营文件：从记录员工家庭关怀支出的《温暖基金台账》，到集团各项销售数据，甚至细化到"员工居家环境评估标准"的企业文化手册。

顺带一提，也是这套披露里的胖东来2025年最新薪资数据引发了一阵全网热议：扣除社保后，胖东来基层员工1-2月平均月薪9886元，店长月均78058元，管理层薪酬同步上调——四线商超薪资远超北上广深大部分企业。

而这些通过一站式协作平台呈现的内部信息，意味着公众看到的东西和与企业决策者办公系统里的数据完全同步，相当于把董事长电脑屏幕投射到了公共网络。

为什么敢这么做？

以胖东来二十年前就开启的四方联采为例，洛阳大张公司、许昌胖东来公司、信阳西亚公司和南阳万德隆通过联合采购显著降低成员企业成本，使得四家采购价不仅低于家乐福，甚至优于批发市场——这种模式别家也轻易学不来，四家企业实现财务数据与客户资源完全共享，建立月度业务交流机制，并深度整合运营理念，甚至出现其他三方高管主动让位于东来参与管理改革的案例。

而这种高度互信，建立的基础只是四家老板的君子协定。

透明化本质是商业裸奔，身上但凡有个黑痣，分分钟被当成癌变切片，显然，于东来对自己的“干净”很有信心，也真得在用心做他心目中“玻璃般透明的企业”。

比如最近闹得沸沸扬扬的“玉石售假”事件，许昌市监局专门为此对胖东来玉石商品展开专项检查，结果25次抽检均显示所有产品合格合规，且平均毛利率严格控制在20%以内，显著低于珠宝行业平均水平。

更离谱的是，这种把供应链底裤晾在价签上的“商业裸奔主义”，反而让胖东来的经营一路高歌，根据联商网数据，胖东来“13家店的单店盈利能力已经超过业界所有的商超上市公司，净利润碾轧了不少头部同行”。

有一位和于东来意气相投、善于唱歌的企业家有过这么一句话，“优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心。”

从胖东来的人心所向上看，他的确缔造了一个伟大的企业。

03

利润应是善意的副产品，而非目标本身

2024年，胖东来“声名鼎盛”，影响力开始穿透零售业边界，深度浸润到餐饮、美业、文旅等所有与消费者直接对话的生活服务领域。

无数零售业大佬们组团去许昌朝圣，重新审视自身管理模式；普通消费者则更直观感受到差异——当多数企业还在用"弹性福利"吸引人才时，胖东来保洁员8500元月薪、每周强制闭店休息等制度，成为全网热议的"别人家的公司"标准。

各地网友为了能让本地能有一家胖东来，如意算盘也是打得叮当响。在夸胖东来的视频下面，经常会看到这样的评论：“网络上说胖东来多好多好，我是一个字都不会信的，除非他来我家旁边开一家”。

胖东来本身已经成为许昌文旅名片和网络公共流量：2024年“五一”期间，许昌共接待游客480万人次，实现旅游综合收入44亿元，同比增长率创历史新高。其中仅胖东来的天使城等三大门店就接待155万人次，占全市旅游人口的三分之一。

与此同时，胖东来开始通过可验证的门店改造方案、透明的成本公示体系和高于行业平均水准的员工薪酬标准，重塑中国零售业的运营基准线。

2024年5月，永辉董事长张轩松带着三年累计亏损48.2亿元的财报登门求教，这家全国门店总数超过800家、无论是规模还是名声都远远大于胖东来的全国性企业，开始虚心接受许昌这家13家门店的区域商超的“调改”，并迅速获得成效：

北京喜隆多店调改后首日销售额飙涨6倍至170万元，首日支付客流约1.4万人次。

永辉郑州门店挂出"商品结构对标胖东来90%"的红色战旗启动改造4个月后，重新开业的首日即斩获130万元营业额（同比激增5倍），1.5万客流涌入卖场。

此外，上饶嘉百乐、新乐超市、湖北雅斯超市、青海一家亲超市、湖南步步高超市，一批批的超市在胖东来的无偿“调改”下走出经营困境，这场始于许昌四线城市的商业革命，已然掀起中国零售业的价值重构浪潮。

怎么改的？

胖东来为传统商超开出的转型方案，大部分其实是商超显学——员工薪资、工作时间、卖场规划、商品重整、供应链、价格优化、服务提升等方面，其中核心是三个标准化动作：

第一，重新规划超市布局，重点强化生鲜区；

第二，大量生产自有品牌产品，这类高复购产品贡献了最大头的净利；

第三，落实员工福利制度。

前两项策略在业内常见，靠执行力就能做到对齐，难得是第三项人力投入——多数企业主难以接受如此高比例的员工利润分配。

毕竟，许多企业模仿胖东来，看中的是其高效的盈利能力，而非创始人于东来推崇的“自由与爱”文化，也很少关注员工的幸福感。

但是好在，在商业实践中，仍有一批践行者正将价值观转化为具体行动：

青海西宁一家亲超市开始模仿胖东来创新员工激励机制，逐步从固定薪资上调转向灵活、不定期的现金奖励；

湖南步步高超市调改中首先开始的就是与员工切身利益相关的各项措施：全员涨薪、内部选拔机制、通过机制创新来调动员工积极性，让步步高超市梅溪店成功晋升为“长沙新晋5A级景区”；

2024年9月20日，名创优品创始人叶国富发动零售业最昂贵的"斩首行动"——以62.7亿元鲸吞永辉29.4%股权，声称就是因为自己看好“东来哥”的模式；

在最近的玉石风波中，永辉超市称，作为“胖东来模式”的践行者与同行者，愿与胖东来并肩携手，共同守护中国零售业的赤诚之心。

这些企业不仅复制了胖东来的盈利模式，更践行着"自由与爱"的文化内核，当95%利润分配给员工时，不断走高的净利反而证明了人性的生产力。

大洋彼岸的美国，也有这么一群人在尝试这种模式。

全食曾联合Costco发起一场“觉醒商业”运动，以“利益相关者共赢”替代股东利益至上，将客户、员工、供应商等纳入共生系统，强调利润是善待各方的自然结果，而非首要目标。

这种"价值先导"模式强调：当企业以服务社会、关怀利益相关者为经营根基时，商业效能会如同引力般自然吸引优质利润。

全食创始人约翰·麦基将这种企业称之为“良心企业”，并认为这是“成为伟大且成功的企业”的前提——真正伟大的企业都是先成为社会进步的载体，再成为利润的赢家。

时间拨回到1998年，一场大火烧毁了胖东来总店。

店铺遭火灾化为灰烬，于东来背负百万债务欲闭店，这是这个后来的“零售传奇企业”最接近倒闭的时刻，只是着火前刚卖出的一批购物券，他要给大家退了。

可当他张贴退款告示却意外发现，从四面八方赶来的多数顾客，都是来看能帮到胖东来什么忙，放弃索偿，反以行动支持其重振旗鼓。

一个大娘找到于东来，对他说：“孩儿啊，因为这事儿可别趴下，不要因为这一点事儿站不起来，要是没钱了，大娘和大伯还存了两万块钱，可以拿给你用。”

这是胖东来这个“商业乌托邦”的现实张力：它证明了从长期视角审视企业价值创造，将企业使命置于利润追逐之上，反而能实现更可持续的财务回报；不利用大数据差异化定价、不克扣员工薪资、不隐瞒利润，依然能实现可观的收益。

从这点来说，胖东来并不是一个答案，而是一种叩问——商业究竟为谁而存在？

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