来源：管理智慧

作者 | 韩勇     原创出品 | 管理智慧

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这部书籍并不是那种在读完之后就被你搁置一旁、不再问津的理论性质的书籍，而是能够促使你重新审视自身的思维模式，这是一本极具实战价值的书籍。

身为在营销、战略、产品等诸多领域历经磨炼的管理者，能察觉到卡尼曼所提出的双系统理论可以用来诠释商业世界复杂决策的关键要素。系统1的迅速直觉判断，以及系统2的深度理性分析，这两种思维机制在我们日常管理中时刻都处于博弈状态。

可能很多人会觉得，管理就是要理性，要数据驱动，要深思熟虑。但现实是，大部分老板做出的成功商业决策都是来自直觉。所以，问题不在于我们遇到事情，是否用直觉判断，而在于我们是否知道什么时候该相信直觉，什么时候必须启动理性思考。

双系统思维

我发现大部分管理者都存在一个认知上的偏差，就是过度迷信所谓的理性分析。尤其是那些学过MBA或者有着咨询领域背景的管理者，他们习惯性地将所有待解决的问题都拆解成框架、模型、数据分析等形式。这本身也没错，但问题在于，很多时候我们所面临的是处于时间压力状态下的快速决策场景，或者是需要激发团队情绪的场域。

我记得有一回，我们所在的公司遭遇一位重要客户发起的紧急投诉，假如按照系统2的思路，我们就有必要组建起一个专项工作小组，开展深入的调研分析工作，进而制定出一套完整无缺的解决方案。然而事实是，客户没时间等待，市场同样不能等待。这时候就要借助系统1所具有的直觉进行判断，凭借过往积累的经验迅速给出相应的解决方案，先将客户安抚住，然后再逐步地进行优化。

这里存在一个关键要点，就是你的直觉是否可靠。一位在行业中沉浸了多年的资深经理人，他的系统1已经累积了大量的模式识别能力，这种直觉通常是比较精准的。相反，一名新手所拥有的直觉偶然性就比较大了。

认知偏见

说到认知偏见，人们往往会趋向于去寻找能够支撑自身判断的相关证据，却会忽视对自己不利影响的信息。

这种案例很多，有个公司要进入一个全新细分市场。彼时，他们基于以往的成功经验，认为这个市场绝对具备发展潜力。于是，在开展调研的进程中，这家公司会更留意那些积极的反馈信息，而对一些消极状况，要么判定样本缺乏代表性，要么认为是竞争对手的干扰。

结果是什么？在那个市场这家公司损耗了近乎一年的时间和资源。后来复盘才发现，实际上在早期就显示这个市场存在问题了，但都被起初的偏见给过滤了。

还有锚定效应，这在预算制定以及绩效评估中尤为普遍。很多时候，我们往往会被去年的数据或者首个提出的数字锚定住，导致后续进行的调整通常并不充分。所以，我现在的做法是，在重要决策前，先让团队成员独立提出各自的判断，避免被首个发言者的观点所锚定。这也是为什么作为公司一号位，在开会时最好不要第一个发言说出你的方案。

前景理论

丹尼尔·卡尼曼的前景理论显示了人们在面对风险决策时的非理性行为，比如：

损失厌恶：人们对损失的敏感度远高于同等收益；

参照依赖：决策基于参照点（如现状）而非绝对结果；

概率权重：人们会高估小概率事件，低估中高概率事件。

举个例子，现在两个选项，选项A：100%概率获得900元；选项B：90%概率获得1000元，10%概率获得0元。

你会选什么？

多数人都会选A，这是个确定收益。

这说明什么？

人们是厌恶风险的，宁愿选择确定的收益，而不是不确定的结果。

下面是一个相反的场景：

还是两个选项，选项A：100%概率损失900元；选项B：90%概率损失1000元，10%概率损失0元。

先停下来思考几秒钟，你会选哪个？

多数人会选B（冒险避免确定损失），即使期望损失更大。

这里面的理论解释是人们对损失的厌恶会导致“冒险赌一把”的心态。

再举几个关键管理场景的应用：

比如将“挑战目标”拆分为阶梯任务，每完成一小步给予即时反馈（参照点调整），避免因大目标遥远而放弃。

还比如高管在并购决策中，要警惕“沉没成本效应”（因前期投入而冒险追加投资），可通过外部视角强制参照点重置。

在客户管理中有一个会员续费的场景，它会提示“您的VIP权益即将失效”（损失框架），这比“续费获得新福利”更有效。

为什么有效？

因为损失大于收益，客户对失去权益的痛苦感大于获得新福利的愉悦感。

这给我们的管理启示就是，通过设计“框架”而非单纯增加激励，能用更低成本实现更高效率。

过度自信

举个例子，特斯拉在推广Autopilot（自动驾驶辅助系统）时，埃隆·马斯克曾多次公开表示：

2016年："特斯拉汽车已经具备完全自动驾驶硬件"；

2019年："明年将有100万辆自动驾驶出租车"；

2020年："L5级自动驾驶（无需人类干预）即将实现"。。

然而，现实情况却是截至2023年，特斯拉仍为L2级辅助驾驶（需人类全程监管。

美国监管机构调查多起与Autopilot相关的事故，德国法院也裁定特斯拉"自动驾驶"宣传误导消费者。

这里面马斯克就是陷入了过度自信偏差，他高估技术发展速度（系统1的乐观直觉），低估工程实现难度（未充分激活系统2的理性分析）。

这个例子也说明，即使是最聪明的企业家和公司，也可能会过度自信。而卡尼曼的理论给了我们识别和防范这些陷阱的工具。

峰终定律

卡尼曼向我们揭示了，人们针对体验所留存的记忆，实际上主要由两个方面的因素所决定，也就是体验过程当中所出现的峰值（不管是积极正向的还是消极负面的）以及体验临近结束之际所收获的感受。

举个例子，员工在公司入职第一天的感受（可称之为峰值体验），以及员工入职第一周完结之后的感受（可称作终点体验），这两个感受是最重要的。

所以，你可以在员工入职当天安排一场规模不大的欢迎仪式，让整个团队逐一进行自我介绍，同时为新入职的员工赠送一些小的礼品，实际上这就是峰值体验。等到第一周工作结束，你作为上级主管要亲自与新员工交流一次，沟通一下，询问他们在这段时间的感受如何，有没有什么困难，最后再画个大饼，给些情绪价值，这就是终点体验。

当然，峰终定律还有其他的管理应用：

比如年终奖仪式（高峰）+ 个性化感谢信（终），就比每月加薪500元更易被记住。

海底捞的"生日惊喜"（高峰）+ 离店赠礼（终），比全程标准服务更有传播性。

产品设计上，微信红包的"拆开动画"（高峰）+ 到账提示音（终），就可以强化此刻美好的体验。

这个理论也解释了为什么2小时的糟糕会议会因为结尾一句表扬被原谅，这也指导我们如何用最小成本最大化体验感知。

系统性思考：构建管理者的认知升级

看完卡尼曼的这本书，我发现管理者最需要的是对人类认知规律的深度理解，我们每天面对的员工激励、团队协作、战略决策，本质上都是认知博弈。

过度自信让我们制定不现实的目标，确认偏见让我们忽视重要的反对声音（所以斯隆的没有反对不做决策是对的），可得性启发让我们被少数极端案例误导。但如果你看过这本书，意识到这些认知陷阱，就可以刻意的避免这些错误。

所以，未来的管理者应该具备两种能力：第一是快速识别情境的能力，知道什么时候该用直觉，什么时候需要深度分析；第二是设计决策环境的能力，通过流程、制度、文化来减少认知偏见的影响。

☆ 本文隶属系列：一分钟学会方法论（第2期），你希望下期解读哪个方法论/模型？→ 评论区聊聊吧。

（文章仅代表作者本人观点）