来源：总裁读书会

任正非与宁高宁，二者作为中国不同领域的企业家代表，在战略导向、组织建设、文化塑造及业绩经营等方面均展现了卓越的管理思想，取得了显著成就。他们不仅推动了各自企业的成功发展，也为丰富中国本土企业经营管理实践作出了突出贡献。

本文旨在通过对比任正非与宁高宁在战略导向、组织建设、文化塑造及业绩经营四个关键领域的管理实践，梳理企业成功背后的具体条件、背景、环境和因素，提炼更为精准的企业经营管理方法、手段和工具，为企业提供更具针对性的借鉴与指导。

战略对比之核心思想

任正非：技术自主创新

在华为，任正非的战略核心是以客户与市场为中心，专注于技术自主创新，强调通过高强度研发与投入突破“卡脖子”技术。他的战略核心还包括在企业不同发展阶段聚焦核心资源、坚持压强原则、实施针尖战略、聚焦正态分布等多种做法。

比如，自2009年起，华为投入6亿美元启动5G预研，至今研发投入已累计超过40亿美元。2016年，华为推出的Polar码被国际组织3GPP采纳为5G控制信道标准，打破了欧美企业的垄断。根据IPlytics数据，截至2022年，华为5G标准必要专利数全球占比已达到14%，位居第一。

此外，华为的“备胎计划”也备受赞誉。早在2012年，华为就启动了“海思备胎芯片计划”。在美国2019年制裁后，麒麟芯片迅速替代了国外产品，支撑起华为手机业务的发展。其2023年发布的Mate 60系列搭载了自主研发的7nm芯片，更是突破了美国的技术封锁，赢得了国人甚至全球科技行业的广泛赞誉。

宁高宁：产业链整合

宁高宁此前作为国企领导人，多以资本为纽带，通过并购重组构建全产业链闭环，注重规模效应与协同价值的平衡。

比如20世纪90年代，华润啤酒在宁高宁的管理下，通过并购37家地方啤酒厂，形成了雪花啤酒品牌的统一运营。2001-2008年，雪花啤酒的市场份额从3%跃升至26%，一跃成为中国啤酒市场第一。

随后，宁高宁转入中粮集团，着手布局“全产业链”。2009年，中粮以61亿港元收购蒙牛20%股权，补足了乳业短板；2014年，斥资28亿美元收购来宝农业、尼德拉，掌控了全球四分之一的粮油贸易量。通过并购整合，中粮的粮油加工能力从2005年的500万吨激增至2015年的6500万吨，市场份额提升至15%。

战略对比之资源配置

任正非：聚焦投入

一直以来，华为遵循压强原则，将资源集中于少数关键领域，强调不在非战略机会点上消耗战略资源。正如任正非所说：“只对准一个城墙口冲锋。”

在具体数据方面，华为在研发上保持了高强度投入。近十年来，华为的研发投入已累计超过1.1万亿元，2022年研发费用达到1615亿元，占营收的25.1%。

在人才配置上，华为拥有大量的研发人员，占比达到55%。其中包括数学家700余人、物理学家800余人，一直致力于基础研究。此外，华为2012实验室下属的“诺亚方舟实验室”专攻AI算法，支撑起了其手机影像及其他尖端技术在全球的领先地位。

宁高宁：多元布局

宁高宁则通过资本运作分散风险，促进多产业协同。

在华润期间，他通过打造涵盖地产（华润置地）、零售（华润万家）、能源（华润电力）等七大业务板块，逐步建立起了多元化集团。2001-2008年，华润公司总资产由600亿港元增至4000亿港元，实现了跨越式发展。

在中粮期间，他推行“资本组合拳”。2006年，成立中粮资本，控股信托、期货、银行等金融牌照，为产业并购提供资金支持。比如2010年通过中粮信托发行20亿元农业基金，推动了下游养殖业整合。

战略对比之发展逻辑

任正非：长期主义

在华为内部，公司并不追求世界500强排名，但是要致力于成为一家长久且可持续发展的公司。

在坚持长期主义上，华为的技术研发周期长达10~30年，能够容忍短期亏损。比如在1995年启动的光传输研究，连续亏损了8年。最终于2003年推出OptiX系列产品，目前全球市场份额已达到35%。

此外，华为的长期主义还体现在自主研发鸿蒙系统上。研发鸿蒙系统不仅是为了替代安卓系统，更是为了在通信科技以及生态建设方面，具备长期发展的基础。自2012年起，华为开始预研分布式操作系统，并在2019年发布了鸿蒙1.0。截至2023年，鸿蒙系统的装机量已超过7亿部，成为全球第三大移动操作系统，甚至在一些地区已跃升至第二位。

宁高宁：中期迭代

在执掌华润期间，华润以3~5年为周期调整一次战略，快速响应市场变化，这是宁高宁在华润聚焦中期迭代的体现。

在中粮，他施行三年战略滚动，每三年修订战略目标。比如，2009年聚焦全产业链，2012年转向国际化，2015年强调提质增效，2016年则剥离亏损的君顶酒庄，聚焦核心粮油业务。

组织建设对比之架构设计

任正非：敏捷型组织

在华为，任正非以“让听得见炮声的人决策”为核心理念，构建前端灵活、后端集约的蜂群式架构，并通过多次组织变革，力求端到端的流程优化。

比如搭建的华为营销铁三角模式。该模式首创于2006年苏丹电信项目，由“客户经理+解决方案专家+交付专家”组成，其中，一线团队可自主审批500万美元以下的合同。在埃塞俄比亚的4G网络建设中，当地团队仅用3天就完成了方案调整（相比之下，爱立信需2周），最终赢得了8亿美元的订单。

再比如军团组织模式。华为的“煤矿军团”于2021年首次亮相，通过整合研发、销售、交付人员，形成高效闭环团队。在山西庞庞塔煤矿项目中，“煤矿军团”直接对接矿方需求，将5G下井方案交付周期从常规的6个月压缩至45天。近日，华为又宣布成立“医疗卫生军团”，加速进军AI医疗产业，这标志着华为敏捷且注重业绩的组织结构不断发展和升华。

宁高宁：矩阵式管控

宁高宁则强调通过标准化管理体系来实现多元化集团管控，以突出总部中枢的核心作用。

比如他在华润构建的6S组织管理体系，将分散的上千家子公司纳入统一管控。例如，在华润万家并购苏果超市后，通过标准化KPI（如坪效、周转率等18项指标），仅用6个月时间将毛利率从12%提升至16.5%。

在中粮，宁高宁则在2007年建立了战略运营中心，34个业务单元每日上传全球600家工厂的数据。2014年并购来宝农业后，中粮利用该系统在72小时内完成全球54个港口的库存调配，有效应对了大豆价格的波动。

企业文化对比之内核锻造

任正非：以“生存危机”凝聚奋斗文化

任正非将危机意识深植于华为基因，通过自我批判和末位淘汰等机制强化组织韧性，强调以奋斗者为本、持续艰苦奋斗的华为核心价值观。

例如，2001年互联网泡沫破裂时，任正非发表了《华为的冬天》，提醒全员“准备过冬”，并建立了“蓝军部门”，模拟竞争对手攻击华为的战略决策。2016年，该部门成功指出手机业务过度依赖高通的问题，促进了麒麟芯片的加速研发。

此外，华为还施行末位淘汰制，并有高管自愿签署《奋斗者协议》，放弃带薪年假。据称，2021年消费者业务受制裁时，有2万名员工通过“活水计划”转岗至云计算和汽车业务，员工保留率达到97%，避免了因大规模裁员而引发的文化断裂。

宁高宁：以“重组变革”激活组织活力

宁高宁则通过持续的组织变革打破惯性，营造适合资本整合的企业文化氛围。

在中粮，他推行经理人年历制度。比如自2010年起，中粮高管们遵循战略日历，按照规定日期行事：1月定预算、6月调架构、9月评人才，将战略分解为365天的具体动作。2013年，中粮通过该体系将分散在12家子公司的物流业务整合为“中粮我买网”，使仓储成本降低了23%。

在华润，他推行行动学习法，如培训即实战模式。2002年并购深圳万科时，要求团队在45天内完成尽职调查并提交整合方案，最终提前8天完成，此案例成为华润管理学院的经典素材。

企业文化对比之运营载体

任正非：用制度固化文化

在华为，任正非通过严密的制度设计将文化转化为可执行标准，并匹配有效的辩论、总结、领导者表率等手段来强化执行。

例如，华为对新员工实施大队培训。应届生需在东莞松山湖基地接受封闭训练，内容包括5公里拉练、凌晨紧急集合等。据称，2023年华为新增了制裁应对模拟课，要求新员工在模拟断供场景中，48小时内提出解决方案。

华为独特的股权激励也是其特色案例。在华为19.4万名员工中，有10.7万人持股，但并非平均分配。2022年数据显示，华为末位30%员工的持股量仅占7%。这种强激励强约束机制促使研发团队不断创新，使华为技术一直保持领先。

宁高宁：用“文化仪式”柔性传导理念

宁高宁则主张通过符号化、场景化设计，悄然影响组织行为。

例如，中粮搭建忠良书院。2008年，中粮将北京郊外的一个旧粮仓改造为企业学院，教室以稻谷厅、玉米厅等命名，墙上悬挂着历代粮商兴衰史，所有高管晋升前需在此完成如《产业链整合沙盘模拟》之类的课程。2015年，蒙牛团队通过该课程设计出了常温酸奶“纯甄”，次年销售额破50亿元。

企业文化对比之冲突处理

任正非：为文化纯度牺牲短期利益

任正非一直坚持用文化纯度牺牲短期利益。2019年，因利用公司资源参与外部创业，华为开除了包括1名副总裁在内的34名员工。任正非在内部信中强调：“华为不养闲人，哪怕是天才”。尽管这一举动导致了某AI实验室项目进度延迟半年，但它有效维护了华为“以客户为中心”的企业文化。

再比如，在构建鸿蒙生态文化时，华为还进行了严格筛选。2021年鸿蒙开源时，华为设立了价值观准入条款，禁止被列入美国实体清单企业的开发者接入。尽管这一举措损失了30%的潜在合作伙伴，但也巩固了华为自主可控的技术文化形象。

宁高宁：以文化包容换取整合效率

宁高宁则主张通过文化包容换取整合效率。

比如，2009年收购蒙牛后，宁高宁保留了牛根生团队，并允许其继续使用独立品牌和草原文化进行营销。2011年蒙牛受负面事件困扰时，宁高宁并没有派驻中粮高管，而是引入达能作为战略投资者化解危机，避免了文化冲突。

再比如，在华润万家推行双品牌策略。2003年收购苏果超市后，华润在南京地区保留了“苏果”品牌及本地管理团队，仅通过整合后台供应链来降低成本。这种双品牌模式促使并购整合周期缩短了60%。

业绩经营对比之核心要素

任正非：技术驱动型增长

华为依靠自主研发构建核心竞争力，通过技术代际差创造超额利润。任正非曾形容华为是一个“利益集团”，并一直鼓励内部员工要“多打粮食”。

比如，在5G技术商业化上。2009-2019年，华为在5G研发上累计投入了400亿美元，到2020年占据全球市场份额的35%（据Dell'Oro数据）。凭借Massive MIMO等技术优势，华为5G基站单站售价比爱立信高出15%，但能耗低30%，使运营商的业务毛利率能够保持在44%（2021年财报）。

此外，华为还通过芯片突破带动终端产品提升溢价能力。比如麒麟9000芯片搭载于Mate 40系列，国产化率已达56%，该机型相比同期高通机型溢价率高18%，生命周期内出货超2000万台，贡献利润达340亿元。2024年，华为还将P系列升级为Pura系列，进一步实现产品向中高端发展及品牌升级。

宁高宁：资本整合型增长

在企业管理中，宁高宁强调通过并购重组快速获取市场份额，追求规模经济效应。

比如，在中粮的粮油产业链整合上。2005-2015年，中粮投入超过300亿元并购来宝农业、尼德拉等企业，掌控了全球12%的粮油贸易量。整合后，2016年大豆压榨成本降低了14%，市场份额从7%升至21%，年均营收增长达到19%。

在华润啤酒并购上，1993-2008年，华润通过并购37家地方啤酒厂，实现了统一采购，将麦芽成本降低了22%，雪花啤酒市场份额从3%跃升至26%，净利润率从2.1%提升至11.3%（2008年数据）。

业绩经营对比之盈利模式

任正非：技术溢价模式

在华为，任正非一直主张通过技术壁垒，实现高附加值定价。

华为通过企业业务解决方案溢价就是一个很好的案例。华为的FusionCloud混合云解决方案因搭载了自研的鲲鹏芯片，较同类产品有25%的溢价。但凭借其国产化的安全特性，华为在2022年的政务云市场中却斩获了60%的市场份额。

此外，华为还通过专利授权获得收入。2021年，华为的知识产权收入已达到12.6亿美元。

宁高宁：协同效应盈利

宁高宁则主张通过整合产业链上下游来降低成本、提升毛利。

比如他在中粮推出的“国际粮源+国内加工”模式。并购来宝农业后，中粮从巴西采购大豆的成本较国内同行低8%，加上自有港口和铁路的优势，其到厂运输成本降低13%，使油脂业务的毛利率从9%提升至15%（2016年数据）。

在领导华润期间，宁高宁还推行华润“商业地产+零售”联动策略。比如万象城购物中心引入华润万家超市后，通过客流共享将超市的坪效提升了35%，同时商业地产的租金溢价率达到20%。这种双业态联动为集团贡献了超40%的利润。

总结：两者推动中国企业领先

华为作为民营企业，需要直接面对市场竞争，技术是其生存根基；央企则需要兼顾国家战略与资本效率的平衡。

在个人背景上，任正非的军人经历塑造了其强烈的危机意识；而宁高宁的海外教育经历，则强化了他的系统性思维。两人几十年在企业管理上的实践，分别塑造了民企与央企的标杆，对中国企业的现代化管理产生了深远影响。

其中，任正非通过不断实践与总结，展示了中国民营企业可以通过高强度的研发投入和全球化管理，在高端技术领域打破欧美垄断，为“中国智造”树立了标杆。而宁高宁则通过管理多家世界500强企业，探索出一条兼顾国家战略和市场效率的央企改革路径，为国企混合所有制改革提供了实践模板。

二者作为中国企业界的杰出代表，以不同的方式，推动了中国企业的崛起和发展。

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