1.营销人员绩效管理方案

资料介绍：

一、目的

为真实反映营销部和职员的工作业绩，激发全体职员的工作积极性，特制定本制度。

二、原则

1、绩效管理是一个让公司职员清楚了解公司对他们工作的具体期望以及如何去实现这些期望的过程。

2、绩效管理应当是考核期内的一个持续不断的的反馈过程，考核期暂定每月一次。考核期末，绩效考核结果将作为正式的绩效反馈文件存档，并作为决定职员等调整和确定职员奖金额度的重要参考依据。

3、营销部绩效考核分组长、组员两级考核管理。部长每月对个组长（整体小组）业绩进行考核，组长每月对自己小组的组员进行考核，评价等级分为S、A、B、C、D五级。

三、评价标准

“是否按计划保质完成工作”是我部门考核工作的核心。S、A、B、C、D五级的具体标准是：

S:

1、全部按时完成工作项目；

2、半数工作项目高质量且提前完成；

3、所在小组小组评等必须为A以上或本人有重大提案为部门采纳启用；

4、工作无失误

5、相关部门或成员客户无投诉

6、能按时完成其它小组给顶的任务以及本小组给顶的其他任务；

7、当月提供与部门工作相关的优秀论谈或提案（网上发布为准）

8、能够帮助集体或其他同事更好的达到目标；

9、当发生并列时，由评审小组根据当月业绩、个人综合素质以及综合素质以及职业操守来确定。

A:

1、全部按时完成工作项目；

2、半数工作项目提前完成；

3、工作无失误

4、相关部门或成员、客户无投诉

5、能按时完成其他小组给定的任务或本小组指定的其他任务；

6、当月能提供与部门相关的优秀论谈。

B:

1、全部按时完成工作项目；

2、工作无失误

3、相关部门或成员、客户无重大投诉；

4、能基本完成其他小组给定的任务（80%）;

5、积极响应领导，完全遵守部门日常管理规定

C:

1、不能按时完成任务；

2、工作有明显失误且给公司带来不良影响或损失者；

3、违反部门日常管理规定 规定包括：考勤制度、日常行为规范、网络沟通制度、绩效考核制度等

D：（以下四点有任一点发生则为D）

1、不能按时完成任务（50%以上未完成）

2、言论或行为损害公司利益或本人有重大失误者；

3、违反总公司基本制度 制度包括：廉洁守则、人事管理制度等

4、有重大投诉

四、考核程序

2.各位,谁有业务员绩效考核办法

以下是一个范本，你可以参考一下： 业务员考核标准 为增强销售部管理执行力度，引进竞争机制，特实行新的考核标准，具体如下：每月对销售人员进行绩效及综合能力考核。

一、绩效考核如下： 给销售员制定销售任务，每个销售员的销售量为4台（车价不低于8万元的车型，车价低于5万元以下的车型月销售量为5台）。销售员完成当月销售任务量后提成正常领取。

销售员的销售量在6台以上时（含6台）除提成外给予奖励。超1台车的奖励50元，2台奖励100元依次顺序。

销售员在完成任务后，其工资基本确保在700元。但须说明的是在所销售的车型中至少有两台必须是公司的主要经营品牌如南京菲亚特系列、北京现代系列、上海通用系列、尼桑系列、丰田系列等。

打分标准： （一） 月销售量完成率（已完成行利润额与任务的比值）乘以权数（5）做为销售量的考核分数。 （二） 正常出勤率（无迟到早退天数与出勤总天数的比值）乘以权数（2）做为出勤考核分数。

（三） 着装合格率（合格天数与总天数的比值）乘以权数（2）所得分值做为形象考核分数。 （四） 客户回访率（回访的人数与总记录人数的比值）乘以权数（4）所得的分数。

（五） 如与客户发生争吵每次扣2分。 以上几项总分数即为销售员每月所得的绩效考核分数，合格分数为10分。

二、综合能力考核如下： 考核项目有：专业知识、工作效率、责任感、协调合作、工作态度、发展潜力、品德言行、成本意识，由此制成销售人员综合能力考核表（附表），综合考核的合格分数为70分 对销售员的考核以两个考核分数为准，两项均合格者本月考核合格。 对待考核不合格者实行以下政策：月末得分最少者降为试用期，如第二月考核分数仍为最低者将予以辞退。

在半年内不连续三个月所得分值最低者亦予以辞退。 此外月考核分数最高者应给予一定的奖励作为优秀奖。

3.各位,谁有业务员绩效考核办法

以下是一个范本，你可以参考一下：

业务员考核标准

为增强销售部管理执行力度，引进竞争机制，特实行新的考核标准，具体如下：每月对销售人员进行绩效及综合能力考核。

一、绩效考核如下：

给销售员制定销售任务，每个销售员的销售量为4台（车价不低于8万元的车型，车价低于5万元以下的车型月销售量为5台）。销售员完成当月销售任务量后提成正常领取。销售员的销售量在6台以上时（含6台）除提成外给予奖励。超1台车的奖励50元，2台奖励100元依次顺序。销售员在完成任务后，其工资基本确保在700元。但须说明的是在所销售的车型中至少有两台必须是公司的主要经营品牌如南京菲亚特系列、北京现代系列、上海通用系列、尼桑系列、丰田系列等。

打分标准：

（一） 月销售量完成率（已完成行利润额与任务的比值）乘以权数（5）做为销售量的考核分数。

（二） 正常出勤率（无迟到早退天数与出勤总天数的比值）乘以权数（2）做为出勤考核分数。

（三） 着装合格率（合格天数与总天数的比值）乘以权数（2）所得分值做为形象考核分数。

（四） 客户回访率（回访的人数与总记录人数的比值）乘以权数（4）所得的分数。

（五） 如与客户发生争吵每次扣2分。

以上几项总分数即为销售员每月所得的绩效考核分数，合格分数为10分。

二、综合能力考核如下：

考核项目有：专业知识、工作效率、责任感、协调合作、工作态度、发展潜力、品德言行、成本意识，由此制成销售人员综合能力考核表（附表），综合考核的合格分数为70分

对销售员的考核以两个考核分数为准，两项均合格者本月考核合格。

对待考核不合格者实行以下政策：月末得分最少者降为试用期，如第二月考核分数仍为最低者将予以辞退。在半年内不连续三个月所得分值最低者亦予以辞退。

此外月考核分数最高者应给予一定的奖励作为优秀奖。

4.销售人员考核办法

销售人员绩效考核办法 对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。

对销售经理的绩效考核 一、设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。

这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。 1、销售计划完成率（40分）。

指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。 也就是说，如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。

2、考核营销经理管理的营销人员的达标率（20分）。 营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。

有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

具体来说，他的销售人员达标人数达到90%以上，就可以得到20分。 如果90%以上都合格的话，就得满分了；如果80%以上合格，得18分；如果70%以上合格，得15分；如果60%以上合格，得10分；如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍3、销售费用使用率（20分）。

所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用超额，分值就低了。

4、信息系统管理（15分）。 这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。

作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

5、工作态度（5分）。即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

二、结果和过程并重 销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。

那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式： 第一种方式，实体会议。

就是销售经理从各地回到总部开会。第二种方式，电话会议。

第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。

不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。 比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。

然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。

他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

三、考核与个人发展相结合 把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

对销售员的绩效考核 销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施——填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。

要求每个销售人员每个月都必须填写，在召开销售例会时，销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务，并思考完成工作任务的措施。 一、工作任务考核书的考核要求。

1.工作任务与目标 按公司年度销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售计划。各销售人员根据本地区计划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容计划，包括常规性工作与非常规性工作。

具体含5类任务：年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务；公司上级领导下达的任务；日常工作和月初可预见的所有工作（本月目标）；本岗位应建立健全的文档或管理制度；以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5~7个重点解决的问题。 2.工作步骤与措施 针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。

3.完成时间 体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。4.设定分值 按工作的重要程度对各项工作划分分值。

5.如何制定销售绩效方案

销售部薪资分配及绩效考核管理办法 1. 目的 为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动员工的工作积极性，明确管理人员的职责，激发员工的工作热情与创造性，特制定本办法。

2. 范围 适用于公司销售中心全国各区办事处、联络处、工作站。 3. 内容 3.1 月度薪资构成 3.1.1 月度薪资结构 =底薪 + 岗位津贴+销售奖金 3.1.2 岗位津贴 = 底薪*岗位系数-底薪 3.1.3 销售奖金=奖金基数*奖金系数*月考核分 3.1.4 底薪部分为员工辞退补偿计算依据 3.2 销售奖金考核分： 3.2.1 销售人员月考核分 = 销售达成分占60% + 市场考核分占30% + 管理考核分占10%; 3.2.2 内勤人员月考核分 = 所服务区域目标达成分60% + 管理考核分40%; 3.3 销售奖金月考核分说明： 3.3.1 月考核分﹤50分，不计销售奖金考核； 月考核分≥50分，始计算销售奖金考核； 销售达成分不封顶。

3.3.2 KPI考核指标 （1）业务代表考核指标 见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一） （2）业务主任考核指标 见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一） （3）办事处经理考核指标 见《销售人员奖金KPI考核管理办法》（附件一） 3.4 部门相关职责 3.4.1销售目标按公司总部年度目标分解，并由各办事处在每月初（2日前）上报至公司营销部，由营销部做销售达成（分城市、分人员、分品项）。 3.4.2月度、季度、年度销量由储运部统计，财务部核定； 市场考核由主管考核，市场部核定； 管理考核由主管考核，部门总监核定。

3.4.3以上均以月度为考核时间段计算。 4、季度销售目标达成奖励的说明（单位：元） （单位：万元） 职 位 季 度 奖 励 办事处经理 季度销售额 50万以下 50—100万 100万以上 奖励比例 0.2% 0.25% 0.35% 业务主任 季度销售额 20万以下 20—50万 50万以上 奖励比例 0.25% 0.3% 0.5% 业务代表 季度销售额 10万以下 10—30万 30万以上 奖励比例 0.4% 0.5% 0.6% 注：1）考核按照季度执行，即每年4月、7月、10月、次年1月进行考核； 2） 连续3个月月度平均KPI考核总分在50分以上，方可享受季度奖金考核； 3） 试用期员工不参加季度奖金考核。

4）中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的40%，在年终结算。 5、年度员工奖励的说明 （单位：万元） 职 位 年 度 奖 励 办事处经理 年度销售额 200万以下 200—400万 400万以上 奖励比例 0.2% 0.25% 0.35% 业务主任 年度销售额 60万以下 60—100万 100万以上 奖励比例 0.25% 0.3% 0.5% 业务代表 季度销售额 40万以下 40—80万 80万以上 奖励比例 0.4% 0.5% 0.7% 注：1）考核按照年度执行，即次年1月进行考核； 2）连续6个月或一年内累积9个月月平均KPI考核总分在50分以上方可参加年度奖金考核 3）进公司未满一年之员工不参与年度奖金考核。

4）在公司服务满3个季度者，中途离职，若无市场遗留问题，给予正常提成的50%，在下年度的6月底结算。 6、奖惩管理 6.1奖励 6.1.1升职：岗位职等进行上调 6.1.2加薪：岗位职级进行上调 6.1.3《奖励申请表》 见附件 6.1.4 要素： （1）每年员工升职/加薪按月度进行调整，连续3个月考核总分为70分以上者放可提出奖励申请。

（2）《奖励申请表》由本人填写，并在每月25日前上交至公司总部，由相关领导审核。 （3）《奖励申请表》由总经理核准后执行，并报人事行政部备案。

（4）同意之申请在次月正式生效，同时，薪资、奖金、津贴等做相应调整。 6.2 处罚 6.2.1警告 （1）月考核总分低于50分，警告一次。

（2）降级由公司人事行政部填写《降级降职通知书》，总经理核准，并于次月1日起生效执行，降级后，薪资、奖金、津贴等做相应调整。 6.2.3《降级降职通知书》见附件 6.2.4解聘 （1）连续警告3次或一年内警告次数累计超过3次者，记大过一次，公司与之解除劳动关系。

（2）连续降级2次，公司与之解除劳动关系。 （3）有违规违纪行为者，依据国家法律追究其相关法律责任。

7、社保福利 员工的社保由根据国家、省市的相关规定，由薪资核算员在当月工资中扣缴并汇总。报公司人力资源部负责办理对外申报工作。

8、薪资发放 （1） 每月5日前，各办事处将当月的绩效考评汇总报公司销管部。由主管对直接下属人员当月工作进行考评。

考评结果经审核后将作为当月“销售奖金”发放依据。 （2） 人事行政部设置专人负责薪资结算工作。

每月10日前薪资结算员对各部门所属编制人员的当月固定工资及个人业绩考核工资进行结算；经管理部及财务部门负责人审核，由总经理批准，每月18日起发放。人力资源部备份。

（3） 各级人员需按有关规定缴纳个人所得税。

6.销售部门的绩效考核怎么制定

1、对于高层销售管理人员（如，销售副总），主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。

2、对于中层销售管理人员（如，区域经理），主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。

3、对于基层销售人员（如，业务代表），主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。

四、其它要注意事项 在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。 1、避免面面俱到，重点不突出 在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。

这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。 2、避免随意调整，注重严肃性与延续性 很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。

有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等；不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。

当然，对绩效方案进行适当修订是必要的，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订；或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。

同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订；在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突（如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容）。

3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚 在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。

4、杜绝绩效方案中的漏洞 在销售绩效方案定稿之前，应事先设想，在实际执行过程中，可能出现的各种情况及其对绩效结果的影响；对于存在制度漏洞予以弥补，以免产生不良的影响。例如，某一新产品刚投放市场时，由于目标基数小、对市场的判断不准确等原因，就有可能出现实际销售额是目标销售额的数十倍甚至上百倍的情况；那么，我们就应该通过事先设置一些限定或调节指标，来降低由于目标设置不合理所引起的绩效考核不公平。

7.如何编写销售人员的绩效计划书

第一部份前言 第一条 为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。

第二条 本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司各部门的工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。 第三条 本方案的实施对象为公司配送中心前台部、配送中心收货部、配送中心发货部。

第二部 份配送中心前台部绩效考核办法 第四条 配送中心前台部绩效考核分月度考核、季度考核、年终考核。 第五条 配送中心前台部根据以下几项内容综合绩效考核：工作完成情况、工作完成质量、客户反馈情况、部门协同情况。

具体如下： 1、月度考核：人力资源部根据配送中心前台部月工作计划进行调整修订后报总经理批准并备案。下达到配送中心前台部负责人及所属员工，根据绩效考核指标针对每项考核指标逐一对比实际工作完成情况进行评分。

月度考核奖金=月提成*周平均工作完成率 注：周平均工作完成率≥80%时，计算当月月度考核奖金；否则不计算当月月度考核奖金。考核得分考评最后一名取消月度考核奖金。

2、季度考核： 季度考核奖金（末月）=本季度月度考核奖金总合*周平均工作完成率*10% 注：考核得分综合考评最后一名取消季度考核奖金。 3、年终考核： 年终考核奖金=全年季度考核奖金总合*季度考核平均得分率*3% 注：年度考核得分考评最后一名取消年度考核奖金。

第三部份 发货部绩效考核办法 第六条发货部绩效考核分月度考核、季度考核、年终考核。 第七条 配送中心主管根据以下几项内容综合绩效考核：工作完成指标、发货情况。

具体发下： 1、月度考核：总经理办公室和财务部根据销售总目标对分店上报计划（回款计划）进行修正并下达给各分店之联络处（每两月一下达）。由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成，分店可以在每月的25日之间前上报下月回款计划的调整报告，经销售中心批准后，按调整后的计划进行考核。

月度考核奖金=（月度回款考核奖金+月度利润考核奖金） *累计三个月回款完成率 月度回款考核奖金=月度回款*0.5% 月度利润考核奖金=月度市场经营利润*2%（市场经营利润计算方法由财务部下达并计算） 注：当月回款完成率≥80%或累计三个月回款完成率≥100%时，计算当月月度考核奖金；否则不计算当月月度考核奖金。 2、季度考核： 季度考核奖金=（季度回款*0.5%+季度市场经营利润*2%）*20%。

注：累计三个月回款完成率≥80%时，计算季度考核奖金；否则不计算季度考核奖金。 3、年终考核： 年终考核奖金=（全年回款*0.5%+全年市场经营利润*2%）*10%。

注：全年回款完成率≥90%时，计算年终效益考核奖金；否则不计算年终效益考核奖金。 第三部份 销售业务主管考核办法 第八条 分店销售业务主管考核以销售回款为主要考核指标，在能完成所辖区域内的各项指标后可计算考核奖金，分店销售业务主管考核指标以销售回款为主，由分店每两月下达（销售回款指标每月不得少于3万元）。

第九条 联络处销售业务主管考核奖金=销售回款金额*1%。 注：销售回款完成率≥80%时，计算考核奖金；否则不计算考核奖金。

第四部份 其它说明 第十条 各项考核指标计算公式。 1、累计三个月回款完成率=（累计三个月回款金额÷累计三个月计划回款金额）*100% 2、累计营运费用完成率=1-（累计营运费用率-营运费用率目标）÷ 营运费用率目标（大于100%时按100%计算）； 3、营运费用超额点数=（累计营运费用率-营运费用率目标）*100 （小于1时按1计算）； 注：营运费用率目标为回款的10% 第十一条 如市场各级销售人员在中途辞职或被公司辞退不计算考核期内各类绩效考核奖金。