绩效考核管理制度范本(绩效规章制度范本)
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2023-02-08 14:03:42
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1.公司绩效管理制度包括哪些内容

我觉得应先熟悉什么绩效管理?一、绩效管理的五个流程:准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段二、绩效考评取决于3种因素:被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准三、绩效考评效标有三类:1特征性效标(考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力、可行度、领导技巧等);2行为性效标(重点是考量员工的工作方式和工作行为);3结果性效标(侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面)。

选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素:1、管理成本;2工作实用性;3、工作适用性(灵活性)。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法,大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。

设计考评方法可依据4个原则:1、其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法;2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法;3、上述两种情况都存在,判断用何种4、上述情况都不存在时,可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法,如图解式量表评价法,或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。四、绩效管理的五个阶段(一)绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证,4个程序: 1、明确绩效管理的参与者;2绩效考评方法的选择3)确定各员绩效考评要素(指标)和体系;4)对绩效管理的运行程序的要求(二)绩效的实施阶段有工作程序:1、收集信息与资料积累有5条要求:1)所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为;详细记录事件发生的时间地点以及参与者;3)所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明;4)汇集并整理原始记录;5做好原始记录的保密工作。

2、效沟通与管理:目标第一、计划第二、监督第三、指导第四(三)绩效的考评阶段:是绩效管理的重心,它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作:1、提高绩效考评的准确性。

考评失误的6个原因:1)考评标准缺乏客观性和准确性;2)考评者不能坚持原则;3)观察不全面,记忆力不好;4)行政程序不合理、不完善;5)政治性考虑;)信息不对称,资料数据不准确以及其他因素影响。2、保证绩效考评的公正性:应建立两个保障系统(员工绩效评审系统;员工申诉系统)3、考评结果的反馈(确定有理、有利、有节的面谈)4、考评表格的再检验(考评指标相关性检验;2考评标准准确性检验;3考评表格的简易程度检验)5、考评方法的再审核(在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求)(四)绩效管理的总结阶段:即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断。

通过绩效诊断分析发现问题,及时反馈给有关的主管和员工,这样有利于保证企业总体系统的有效运行,也有利于提高员工的素质和工作质量;2)各个单位的主管应当履行的重要职责。2、单位主管应当履行的重要职责:1)召开月度或季度绩效管理总结会,态度应当有的建设性、支持性和指导性,避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。

2)召开年度绩效管理总结会,目的:把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况(如晋升、加薪)告知员工,进行绩效反馈,有利于激励被考评者,达到考评目的。3、总结阶段要完成的4项工作:1)各个考评人完成考评工作,形成考评结果的分析报告;2)针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告;3制定出下一期企业全员培训与开发计划,薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划;4汇总个个方面的意见,在反复论证的基础上,对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容,提出调整和个性的具体计划。

(五)绩效管理的应用开发阶段4项工作:是绩效管理的终点,又是新绩效管理的始点1、考评者绩效管理能力开发;2、被考评者职业技能的开发;绩效管理的系统开发;4企业组织的绩效开发绩效不佳的原因:一种因个体原因,如能力不足、个人努力程度不够;一类是组织或系统的原因,如目标设置不科学,工作流程不合理,组织领导不得力,规章制度不健全等。公司员工绩效评审系统的4个功能:1)监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作;2)针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究,提出具体的对策;3)对员工考评结果进行必要的复审复查,确保考评结果的公平和公正性;4对存在严重争议的考评结果进行调查甄别,防止诱发不必要的冲突。

公司员工申诉系统的3个功能:1)允许员工对绩效考评的结果提出异议;2)给考评者一定约束和压力,使他们慎重从事,在考评中更加重视信息的采集和证据;3)减少矛盾和冲突,将不利的影响压低到最低限度。

2.绩效考核管理制度

一、绩效管理1、绩效考核与信任2、企业整体绩效管理的复杂性3、整体绩效管理体系分解4、整体绩效管理通用程序5、整体绩效管理体系的特点问题:为什么需要绩效管理?思考、提问、回答(学员互动环节)讲解:掌握绩效的目的(提升执行力和团队绩效!)二、绩效考核你我谈1、什么是绩效考核2、绩效考核受欢迎吗?为什么?3、绩效考核的培训4、绩效考核在人力资源管理中的置5、提高绩效的4把钥匙6、钥匙在谁的手里?案例:某民营企业的绩效考核制度三、绩效考核系统:岗位说明书1、什么是岗位说明书?2、怎样书写岗位说明书?四、绩效考核系统:目标管理与绩效考核1、什么是绩效计划(1)怎样制定绩效计划(2)关键绩效指标的选择(3)什么是目标?(4)什么是标准?2、发展计划的制定3、目标的监控与调整4、绩效考核(1)绩效考核方案:考核前的备上司的准备下属的准备(2)考核中绩效考核表格(3)发展计划的考核5、绩效考核制度:绩效改善计划(1)绩效改善计划与辅导的差异(2)如何制定绩效改善计划?五、如何提高团队绩效?1、团队绩效支撑管理者绩效2、团队发展的不同阶段3、如何评估团队的成功?4、团队领导如何为团队创造价值?5、你和企业及团队就你的权力和义务达成一致了吗?6、你的团队有具体、明确和共同的目标吗?7、信任是团队建设的基石8、如何建立互信的上下级关系?9、如何逐步加强与团队成员的关系?10、如何制定团队守则?11、如何有效地管理团队成员之间的冲突?12、如何有效地应对突发性事件?13、如何对付不好相处的人?14、如何高效达成团队共识做出决策?15、有效的团队会议应遵守什么规则?六、管理者职业发展与企业绩效考核1、绩效考核与绩效管理2、绩效管理的周期3、KPI体系建立的方法4、平衡记分卡5、KPI的分解6、企业绩效考核的应用7、管理者绩效的影响因素8、个人绩效与团队绩效与企业绩效9、工作价值观的作用10、确定个人工作价值观11、职业生涯管理概述12、职业生涯发展不同阶段的特征与相应的策略13、如何有效设定管理者KPI?14、如何有效设定团队KPI?15、如何保持工作与生活的平衡?。

3.员工绩效考核管理办法

绩效管理流程 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。

2)选择考核内容和方法。 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。

其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时,应考虑的两方面因素: 通过培训,可以使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服常见偏差。

在挑选人员时,按照上面所述的两方面因素要求,通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度,并采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价 1)确定单项的等级和分值。 2)对同一项目各考核来源的结果综合。

3)对不同项目考核结果的综合。 员工绩效考核主要内容包括: 一、工作态度 二、基础能力 三、业务水平 四、责任感 五、协调性 六、自我启发 公司可以根据现状及想达到的目标寻找一个平衡点,适当修改,能执行起来。

工作态度 1 很少迟到、早退、缺勤,工作态度认真 2 工作从不偷赖、不倦怠 3 做事敏捷、效率高 4 遵守上级的指示 5 遇事及时、正确地向上级报告 基础能力 6 精通职务内容,具备处理事务的力 7 掌握个人工作重点 8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作 9 严守报告、联络、协商的原则 10 在既定的时间内完成工作 业务水平 11工作没有差错,且速度快 12 处理事物能力卓越,正确 13 勤于整理、整顿、检视自己的工作 14 确实地做好自己的工作 15 可以独立并正确完成新的工作 责任感 16 责任感强,确实完成交付的工作 17 即使是难的工作,身为组织的一员也勇于面对 18 努力用心地处理事情,避免过错的发生 19 预测过错的可预防性,并想出预防的对策 20 做事冷静,绝不感情用事 协调性 21 与同事配合,和睦地工作 22 重视与其他部门的同事协调 23 在工作上乐于帮助同事 24 积极参加公司举办的活动 自我启发 25 审查自己的力,并学习新的行业知识、职业技能 26以广阔的眼光来看自己与公司的未来 27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点 28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满 29 即使是分外的工作,有时也做出思考及提案 30 以长期的展望制定岗位工作目标,并付诸实 以上考核内容宁可少,也必须每条都执行起来才行,要不都是做无用功!为满意回答。

4.员工绩效管理办法一般包括哪些内容

一、简单排序法 简单排序法也称序列法或序列评定法,即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。

简单排序法的操作:拟定考核的项目:就每项内容对被考核人进行评定,并排出序列:把每个人各自考核项目的序数相加,得出各自的排序总分数与名次。 二、强制分配法 是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。

这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少,处于中间者居多。 三、要素评定法 是把定性考核和定量考核结合起来的方法。

该方法的优点与缺点。要素评定法的操作:确定考核项目;将指标按优劣程度划分等级;对考核人员进行培训;进行考核打分;对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 五、目标管理法 是一种综合性的绩效管理方法。

目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。 目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。

目标管理法的实施步骤:确定工作职责范围;确定具体的目标值;审阅确定目标;实施目标。 六、360度考核法 是多角度进行的比较全面的绩效考核方法,也称全方位考核法或全面评价法。

360度考核法的实施方法:听取意见,填写调查表;然后,对被考核者的各方面做出评价;在分析讨论考核结果的基础上双方讨论,定出下年度的绩效目标。

5.谁有绩效考核六个制度

绩效考评:从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价,对人的工作结果,通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。

从外延上来讲,就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中: 绩效考评意义:1、从企业经营目标出发进行评价,并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。

2、作为人事管理系统的组成部分,运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩,进行以事实为依据的评价。

绩效考评目的:1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。

3、达成公司全体职工,特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。

5、公司整体工作绩效的改进和提升。 绩效考评的作用:一、对公司来说1、绩效改进。

2、员工培训。3、激励。

4、人事调整。5、薪酬调整。

6、将工作成果与目标比较,考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。

对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。

3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。

5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。

3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。

5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

绩效考评种类:1、年度考核2、平时考核3、专项考核 绩效考评工作程序分为:封闭式考评和开放式考评 短期绩效考评效果评估的主要指标有:1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

长期效果的评估的主要指标:1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。 给予员工考核反馈的注意事项:1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

6.怎样才能做一份合理的员工绩效考核制度,如果有模板是最好了

总 则 第一条 目的: 为规范公司员工绩效管理考评与发展管理,特制定本制度。

第二条 适用范围 适用于本企业各部门、各分公司全体员工(包括临时工)。 第三条 定义: 绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。

绩效考评是以工作目标为导向,以工作标准为依据,对员工行为及结果进行测定,并确认员工的工作成就的过程。 第四条 考评原则 公平公正,客观有效。

第一章 内 容 第五条 职责和权限 l 各级管理人员:负责对直接下属的考评,参与本部门考评复核会议; l 部门总监: 负责组织召开本部门考评复核会议,对本部门的考评结果负责; l 考评小组: 由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成,人力资源&行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议,对整个公司的考评结果负责,并具有最终考评权; l 人力资源部:负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导,并拥有本制度的最终解释权。

第六条 考评时间和方式: 考评方式 考评时间 适用范围 内容和形式 备注 统一考评 每半年一次(每年7月和12月) 全公司各部门、各分公司所有员工 按照本制度的规定 月度或季度总结 每月或每季度一次 总部各部门 形式不限 作为统一考评的依据 月度考评 每月一次 分公司 形式不限 作为统一考评的依据,也是分公司绩效工资(奖金)发放的依据 注:本制度以下内容中提到的考评,都是指统一考评。 第七条 考评内容和依据: 根据公司宗旨、价值观和原则,公司将从三个方面考评员工,内容和依据如下: 考评内容 占总分比例 说明 考评依据 工 作 绩 效 80% 公司对员工的考评是以工作结果为导向,侧重员工的工作绩效。

依据员工“半年度工作目标”,据实评分 纪 律 性 10% 《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程,是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则,遵守纪律是公司对员工的基本要求。 根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩,据实评分 团队协作精神 10% 团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风,团队协作精神是宝供员工的必备条件。

参考内部客户的评价,据实评分 第八条 考评结果: (一) 考评等级:考评结果分为5个等级,分别为: S――总是超过工作目标及期望,并有突出贡献者; A――经常超过工作目标及期望; B――达到工作目标及期望,偶尔能超过目标及期望 C――基本达到工作目标及期望,偶尔不能达到目标及期望 D――经常不能达到工作目标及期望 (二) 等级分配比率:原则上,在同一部门内、同一行政级别中,考评等级的分布都应符合以下的比例: S级――占同部门、同一行政级别的0~5% A级――占同部门、同一行政级别的15~20% B级――占同部门、同一行政级别的60~65% C级――占同部门、同一行政级别的10~15% D级――占同部门、同一行政级别的0~5% (三) 对考评结果的处理原则: 1、年度总评 (一年两次考评的汇总成绩)决定员工下一考评年度的绩效工资: S级――绩效工资上升2个薪级 A级――绩效工资上升1个薪级 B级――在公司预算内普调 C级――维持原状 D级――下浮绩效工资1个薪级,并换岗或辞退(连续两年考评为“D”级的员工将被辞退) 2、影响年终奖的金额:年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据,计奖方法另发。 3、职务变动的参考:根据公司人力规划和需求状况,公司将参考员工的绩效考评结果,决定员工职务的调配或晋升(考评结果为S、A、B级的员工才具备职务晋升的资格)。

4、制定培训计划的参考:针对员工在考评中发现的不足,为员工设定有针对性的培训计划。 5、为员工制定和修改职业发展计划提供参考。

第九条 考评流程: 一、人力资源部制定考评计划:经人力资源&行政部总监批准后,人力资源部公布计划和下发有关表格; 二、工作总结:首先由员工填写工作总结,再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价(见“员工工作总结和发展计划”的第一、二项)。 三、直接上司收集内部客户的反馈意见: 主管及主管以上员工的考评需要提供3~5位主要内部客户(与被考评员工有密切工作关系的岗位人员,其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属)的评价。

客户的名单由员工本人提出,由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表” 收集反馈。 四、考评:分两步进行: (一) 直接上司考评:直接上司和员工一对 一、面对面直接沟通进行,程序如下: 1. 一起回顾员工半年度的工作(工作目标和计划等的完成情况); 2. 直接上司就考评表的内容逐项考评员工,评定绩效等级(这个等级是建议等级,最终成绩要待考评小组复核后确定); 3. 员工与直接上司一起制定员工下半年发展计划(见“员工工作总结和发展计划”的第 三、 四、五项); 4. 直接上司总结考评情况,重申对员工的综合评价,但不告知考评等级; 5. 如果员工对直接上司的评价有异议,可以以事实和数据为依据,向上一层上司陈述异议;上一层上司依据实际情况,在比较考评中予以协调。

(二) 比较考评(被考评员工不参与):管理人。


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