一、基层党建考评制度

建立“月调审、季述评、年考核”制度。

“月调审”，县委组织部每月随机调阅部分基层党组织《党组织工作手册》、《党组织联系服务群众记事簿》、《值班日志》和基层党员、干部《学习笔记》。调阅情况，向全县通报，纳入全年“五个基本”“七个体系”建设考核计分；

“季述评”，原则上全县每季度分乡镇、县直、非公经济组织和社会组织，召开现场观摩推进会，对“五个基本”“七个体系”建设常态管理情况，进行现场拉练、述职点评；

“年考核”，每年对基层党组织“五个基本”“七个体系”建设工作，按照《党的基层组织建设考评办法》和《考评细则》，组织全面考核。考核结果在全县通报排位，作为干部选拔任用、评先表优的重要依据。

二、如何在党群糸统全面推行绩效考核

党群工作部员工绩效考核办法为了更好的贯彻落实省公司确定的战略目标，不断提高管理人员的工作水平和创新能力，提高工作质量。

特拟定分公司纪检、党群、工会工作的绩效考核办法。一、考核对象党群工作部各主管二、考核原则和方法根据省公司对纪检、党群、工会工作的整体要求，结合分公司工作情况，对各主管工作进行客观公正、实事求是的考核。

（一）以定量考核为主，定性考核为辅的原则；（二）每月进行绩效考核，每年年终进行综合性考评；（三）与个人绩效奖金等级、年度绩效、评先评优挂钩。三、考核的基本内容主要考核党群工作、纪检监察工作、工会工作，每项工作满分100分，出现不合格项按相应分值扣分。

党群工作一、党建考核内容 40分（一）组织党委中心组理论学习，每季度至少一次，20分。年初向省公司上报党委中心理论组学习计划。

党委理论学习以上报信息为准，少学一次扣5分，扣完为止。信息上报内容为学习时间、学习时长、参加人员、列席人员、学习主题等。

（二）开展大型主题实践活动，5分。每年至少开展一次以党委统一部署，党员为主体，党支部为依托，带领全体员工，围绕中心工作，促进生产经营任务完成的大型主题实践活动。

充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，调动全体员工的积极性和创造性，为圆满完成各项任务指标，提供强有力的保障作用。以各单位上报信息为准，要有活动主题、背景、方案、总结、效果等。

（三）思想政治工作制度化、规范化、经常化，10分。思想政治工作论文推荐到集团公司参加评审并获得优秀奖获5分；获三等奖6分；获二等奖8分；获一等奖10分。

（四）做好日常党建管理工作，完成市委、市政府及省公司安排的各项临时工作，5分。未完成一项扣1分，扣完为止。

二、精神文明创建工作 30分（一）根据省公司创建规划要求，合理制定本单位三年创建规划，10分。（二）分公司保持省级文明单位称号，10分，被取消扣10分。

创建和保持全国精神文明建设先进单位称号，加5分；被取消扣10分。创建和保持国家级文明单位称号，加5分；被取消扣8分。

（三）各单位县分公司达到集团公司“二四二工程”要求，3分，一项未达标扣1分。所有县分公司全部创建和保持县级以上文明单位加5分。

县分公司创建和保持省级文明单位，加5分/个。 （四）创建全国青年文明号加5分。

获得全省青年文明号十大标杆加10分，优秀标杆加5分。三、企业文化建设 30分（一）市分公司企业文化培训每年2次以上的，5分；少一次扣2分。

（二）获省级企业文化示范点，5分。（三）本年度企业文化丛书（或案例集）不少于三册，5分。

少一册扣2分。（四）开展企业文化内、外部传播活动的（如：征文、演讲、文化节等活动），不少于两次，5分。

少一次扣2分。（五）在集团公司《企业文化杂志》发表一篇文章得2分，最高分为10分。

（六）企业文化成果（一个）被集团公司收入标杆管理体系的，加5分。纪检监察工作一、党风廉政建设 15分领导人员和重点岗位人员廉洁教育及自律情况，5分； “三重一大”集体决策制度落实情况，5分；市分公司领导班子民主生活会召开情况，3分；廉洁文化建设情况，2分。

二、信访案件 15分及时对自收信访和上级转来信访在信访系统进行录入，得2分；认真进行信访核查、结果真实、在规定时间内回复纪检监察室得3分；没有发生越级信访得5分；积极发现违法违纪线索并认真查处的，得5分。三、效能监察 20分省公司安排的效能监察项目，认真组织开展自查，得5分；发现影响公司经营发展的问题与不足，得2分；提出针对性整改措施，得3分；各单位自行确定1个以上效能监察项目，有序开展检查工作，得5分；发现问题并提出整改措施，得2分；效能监察效果显著，提出有价值可在全省推广的效能监察建议，得3分。

四、行风建设工作 20分（一）获得当地政府行风评议公用服务类排名前五名，且排名超过竞争对手得15分；排名未超竞争对手得10分。（二）未获得当地政府行风评议公用服务类排名前五名，以5分为基数，低于一名扣1分；排名未超竞争对手得0分。

（三）各单位在当地政府的排名，高于省公司在全省的排名，高出一名加5分。（四）及时向党群工作部报送信息（每月至少一篇）得5分。

五、招标采购监督 20分制定比较完善的招标采购监督办法，得3分；认真履行招投标、谈判等采购监督职责，并保留完备的记录资料，得5分；提出有价值的监督管理建议，得2分；对供应商入围、开标、评标、定标（决策）进行现场监督，得5分；参与供应商抽查、厂验，得5分。六、信息报送 10分纪检监察工作信息报送真实，且排名前三名者，得10分，其他依据名次相应得分；报送信息被集团公司采用的，得5分。

工会工作一、班组建设 20分班组建设组织机构健全，活动有组织、有计划、有目标、有考核。机构健全5分，班组建设规划5分，班组建设实施5分，班组建设效果5分。

二、劳动竞赛 20分劳动竞赛有计划、有目标、有总结，效果突出。劳动竞赛组织机构健全5分，竞赛活动实施5分，竞赛活动效果10分。

未按省公司要求组织竞赛一次。

三、绩效考核制度

成功实施绩效考核的六个步骤 Ronald M Katz曾经说过，在管理者看来，对员工的绩效考核有时就象瘟疫一样可怕；其实，如果他们能够把握实施绩效考核的正确方式，他们会乐于其中，使之成为提高绩效行之有效的方式。

对于管理者而言，尽管绩效考核是如此的令人头疼，但是他们却不得不承担这一责任，而且绩效考核所带来的后果可能比解雇员工更加可怕。 当你解雇了某些员工，他们会离开；可是考核结束后，接受考核的员工还在，他们怒视你、憎恨你，甚至试图挑战你、推翻你的管理，因此，管理者总是会拖延时间，尽可能的逃避对员工的绩效考核。

可是在我们看来，绩效管理可以是一个令人愉快并且能真正带来效益的方法。 可以这么说，如果能掌握好实施的正确方法，它会让所有的人都会感到愉快，并且真正享受这样一个过程。

相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻他们绩效管理的压力和痛苦。 第一步：准备 成功的关键在于充分的准备。

在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。 工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。

如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。 而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。

在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。 第二步：评估 管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。

尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。 如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。

尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。 其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。

管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。

如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。 特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。

当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。

当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。

尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。 他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。

那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。

第三步：回顾相关的文件 在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。 回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。

然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。

第四步：选择合适的地点 与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。 而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。

管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。 会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室，找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。

自助餐厅不会像是一个私人的领地， 但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松，不增 们的顾虑。

因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。

如果是奖赏职员，这是一个方法。 但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。

如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你。