凌西乐 人保健康江苏分公司总经理

在日常工作中，管理者常常有这样的困惑：明明工作安排下去了，怎么就是落实不下去呢？听工作报告，通篇之乎者也，满腹经纶，无可挑剔，至于到底应该怎么干，又仿佛掉入了云里雾里。一个偶然的机会，我读到“知识诅咒”这个词时，刹那间有一种非常强烈的豁然开朗之感。

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何为知识诅咒？

知识诅咒，是1990年美国斯坦福大学伊丽莎白·牛顿博士在实验中首次提出的。实验要求敲击者敲出一首耳熟能详的歌曲旋律。敲击者认为听众至少能正确分辨出50%以上的旋律，而事实上听众能准确识别的正确率只有2.5%。为什么会这样呢？这就是心理学上的知识诅咒现象。通俗地说，就是一旦人了解和掌握了某种知识，就很难站在没掌握这个知识的人的角度去理解和思考，陷入被已知知识诅咒的心理状态。

知识诅咒是由多重心理机制共同作用的结果，其中最为重要的有两个方面：一是人一旦获得了某种知识，很难再回到“不知道”的状态。二是一旦人获取的知识内化为技能后，思考过程大大缩短并升级为无意识的自动反应。在职场上，由知识诅咒带来的危害甚多，主要有两个方面：

一是提升沟通成本。这主要源于各级主体的本位主义，凡事从我出发，缺乏换位思考，常常陷入“鸡同鸭讲”，内耗加剧，严重的还会造成情绪对立。

二是执行效率打折。这主要源于上级的官僚主义，致战略虚化泛化、重战略轻战术。必然带来基层无感、无所适从，还美其名曰各显神通，创新求变，实则是瞎子摸象。

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知识诅咒在职场中的外化表现

知识诅咒在职场中的外化表现，可以归结为三大类：

一是向下管理，传而不达。上级，喜用宏大叙事，开口必战略，听起来很精彩，往往大而无当、大而无用。善用职场“黑话”，狂飙“KPI”、“颗粒度”这些看似高大上的词语，往往让人摸不着头脑。无视执行过程中出现的新情况、新问题，出了问题，简单归因为下级能力不够，常常陷入“为什么别人、别的地方没有出现这样的问题”诸如此类自设的所谓逻辑正确，忽视了这样一种可能：别人、别的地方对问题进行了遮掩或美化。又或是，下基层调研，带着麻袋去装问题，眉毛胡子一把抓，没有做到抽丝剥茧、由表及里、去伪存真。一厢情愿地要求下级像写论文一样汇报工作，做到系统性、逻辑性无可挑剔，不善于从下级的只言片语中去发现问题和症结之所在。重目标轻方法，重结果轻过程。于是，下级不懂装懂，躺平，便成为一种常态。

二是平级协同，各自为政。缺乏协同精神，遇事首先想到的不是如何从本部门职责出发，主动协同相关部门一起把工作搞好，而是着重考虑“如果怎样怎样，事后我是否会被追责问责”，谨慎有余、担责不够。人为设置专业壁垒，用各种专业俗语做挡箭牌，就是不说人话，喜欢说“不行”，总是不说“怎样做才行”。工作中出了问题，想方设法地去证明“我没错，都是别人的错”。缺乏主动补位补缺思维，甚至故意将自己择出来，置身事外当看客，陷入“办公室政治”旋涡，试图以别人不好去证明自己如何好。在平级协同中，财务等后援部门往往处于强势地位，业务部门往往处于弱势地位。后援部门缺乏协同精神、协同素养，往往会严重挫伤业务部门的积极性、主动性、创造性。

三是向上汇报，报喜藏忧。选择性汇报，只讲成绩，不讲问题，甚至夸大成绩、粉饰太平，在个人英雄主义的驱使下揽功推过。迎合式汇报，照着上级的个人喜好去汇报，上级喜欢什么就讲什么。不喜欢的绝口不提。无论是选择性汇报，还是迎合式汇报，都是没有用科学的态度去探究数据背后的真实世界，遮蔽事物的本源，胡乱归因。其结果，容易出现昙花一现，丧失及时全面客观准确地总结经验教训的契机。许多创新性工作无疾而终，就是这个原因造成的。

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跳出知识诅咒的关键之招

一是既要重宏大叙事，更要防空化泛化。践行金融工作的政治性、人民性，是保险业首要的政治责任。在实践中，要不断丰富和发展保险业坚持政治性、人民性的具体内涵，使之在各业务板块、各业务场景中具象化、生动化，真正做到有章可循。只有这样，才能防止其变为一个空洞的口号。当前，在这个问题上还存在一些模糊认识，比如，城市定制型保险，一面市就被冠以“惠民保”这个称谓。是否实至名归，还有待观察。还有人将践行政治性人民性等同于亏损做业务。在实践中，保险业在服务大病保险民生类项目中有不少都是在赔本赚吆喝。这个现象应引起业内外高度重视，应着眼于摒弃简单的规模之争、着眼于保险业服务民生的价值体现、着眼于可持续发展研究解决之策。

二是既要心中有战略，更要手里有战术。当前，服务健康养老，成为各险企的战略选择，围绕这个战略选择，大家纷纷提出战略构想。要实现自己的战略构想，要在战术上、打法上下功夫，下真功夫。同时，还要注重研究战术实施过程中出现的新情况、新问题，以适时灵活调整战术和打法。没有战术的战略，或者说，战术模糊的战略，必然走向空化泛化。保险是一个集约化程度高、运营高度集中的行业，基层主要是销售单元，不能以“智慧在基层”之名，将战术问题完全交给基层去“摸着石头过河”。

三是保持宏观政策与微观政策取向一致。宏观政策取向与微观政策导向保持一致，客观要求上级对下级的绩效考核政策要有利于调动下级的积极性，有利于基层一心一意抓发展。在保险企业内部，应设立专门部门或明确专门岗位，审查每一项制度是否符合宏观政策取向与微观政策导向一致性的要求，最为重要的就是绩效考核制度。保险业，上级对下级的绩效考核政策有两种，一种是全口径考核，上级既下达保费目标，还下达费用结余（利润）目标；一种是单纯销售政策考核，只下达保费目标，并配套奖惩政策。第一种考核政策，对机构要求高，上下博弈空间大，易造成内耗。第二种，对总部要求高，有利于机构集中精力狠抓业务发展。采取何种考核政策，或者将两种政策融合以趋利避害，应保持灵活机动，不可一成不变，墨守成规。

四是保持监管刚性与管理柔性相得益彰。报行合一，已成为推动保险业高质量发展的硬举措，其核心要义，就是要斩断向相关方给付合同外利益（俗称“小账”）这个行业陈规陋习。具体做法是，对产品费用按成本要素进行切割，严禁突破，突破即违规。假定某基层单位银保队伍基础、业务基础较差，或者是新筹分支机构，如果当前业务发展无法达成覆盖刚性成本的平衡点，就会有突破报行合一的违规风险，就会滋生“做，必违规，还不如不做”的思维导向，继而影响和决定行为导向。梳理此项政策发现，报行合一的基础是以总部为单元进行统算，还是以省公司或是以地市县公司为单元进行统算，监管政策并未明确。因此，上级公司应在刚性执行报行合一政策的基础上，结合公司实际，在队伍建设上实施柔性管理，通过打补丁的方式，出台相关支持政策，以确保新筹机构或弱体机构放心做、大胆做。

五是保持上接天线与下接地线无缝衔接。上接天线，就是要求基层机构要发挥主观能动性，在上级战术安排不充分、不到位的情况下，立足实际，各显神通，竭尽全力去完成上级下达的各项目标任务。既重显绩，更重潜绩，多做打基础管长远的事。下接地线，就是要求上级要善于从基层的只言片语中去发现真问题，切实研究解决好一些痛点、堵点、卡点问题。要带着感情去为基层赋能，不宜求全责备，更要知责担责，将总部思维与基层思维有机统一起来，共同加快推动公司战略目标的实现。