（来源：山东国资报道）

水发集团是山东省政府批准组建的全省骨干水利工程投融资平台，在业内颇具知名度，其改革发展牵动人心。三年来，在新一届领导班子带领下，水发集团聚焦改革主线，动真碰硬，化风险、稳大局、强管控、谋发展。其过程之艰，难度之大，堪称二次创业。如今，二次创业成效显现，企业面貌焕然一新。前不久，本刊记者采访了水发集团财务总监王振清，从财务角度讲水发的改革之路。

在王振清的办公桌上，一张都江堰水利工程的图片和水发财务“水财金堰”党建品牌并排放在一起。“都江堰‘乘势利导，因时制宜’的治水理念和保障一方‘长治久安’重要功能，和水发‘因时、因势、因需制宜’的财务管理理念一样，都要在赋能增值、调蓄资金、防控风险方面发挥关键作用。”王振清这样阐释。

化解风险，组银团、建司库，稳住资金大盘

2022年7月，王振清由山东省机场管理集团法务审计部部长调任水发集团财务总监。外界评价“这个财务掌门人不好当”，因为彼时的水发集团正深陷发展困局：外界质疑声音不断，企业面临债务到期的巨大压力。

“此前一味追求规模速度，导致盲目扩张、过度投资，再加上管控不力，最终引发了资金链断裂等连锁反应。”王振清分析，“危机源于非理性的投资理念、松散式的管控模式和不规范的管理状态。”这种状况，逐渐引起了金融机构的关注和警惕，多家银行压降、收缩授信规模，甚至终止合作。其后，负面影响蔓延至资本市场，导致发债出现困难，资金链问题开始显现。同时，由于管控不力，不仅外部资金融不进来，内部资金也聚不起来，资金集中管控形同虚设，负反馈层层传递，“多米诺骨牌”层层倒下，到期债务兑付风险频发。

“水发困局，财务管控不是主因，但化险纾困，财务应担起主责。”受任于危难之际，王振清明白自己的使命担当。“先治标、再治本、标本兼治，坚决守住不发生财务风险这个底线”。水发集团制定了“聚焦、整合、管控、优化、提升”十字方针，靶向施策，对症下药，打出了“化险降债、规范管理、强化管控”的组合拳。王振清带领财务团队“找痛点、堵漏点、创亮点”，助力集团打好风险化解和转型发展攻坚战。

“在省委、省政府和省国资委的领导支持下，170亿元银团贷款筹组。”王振清回忆，2023年9月18日，省国资委组织召开金融机构助力省属企业改革发展座谈会，在这个座谈会上，银团落地签约。银团的成功筹组，彰显了省委、省政府和省国资委推动省属企业改革化险、转型发展的坚强决心，更是支持省属企业不发生债务风险的庄严承诺。次日，水发集团债券发行从61天票面利率6.6%，降至180天票面利率4.9%。“以此为起点，水发集团资金形势逐步企稳向好。”银团贷款筹组。”王振清回忆，2023年9月18日，省国资委组织召开金融机构助力省属企业改革发展座谈会，在这个座谈会上，银团落地签约。银团的成功筹组，彰显了省委、省政府和省国资委推动省属企业改革化险、转型发展的坚强决心，更是支持省属企业不发生债务风险的庄严承诺。次日，水发集团债券发行从61天票面利率6.6%，降至180天票面利率4.9%。“以此为起点，水发集团资金形势逐步企稳向好。”

“整个2023年，我们是在与时间赛跑。”一年的时间里，水发集团组织路演110场，对接境内外金融机构800次，在各方努力下，银行和债券投资者的认可度提高，水发集团授信提升、规模扩大，债券发行持续向好，发债期限不断拉长，融资形势逐渐向好。

“我们在打好资金化险攻坚战，在防范化解风险、增强造血功能的同时，更要全力遏止住‘出血点’。”王振清说，“必须同步解决好输血和失血的问题，两端都要发力，否则等于做了无用功。”水发刀刃向内，大力推动全集团资金管理工作。

针对水发以前资金管理中的集中度不高、使用效率低、审批不规范、风险防控措施不到位等资金管理问题。水发集团党委书记、董事长刘志国主持召开全集团资金管控大会，立了军令状，同时启动问责机制，要求严格规范提升资金管理状况。根据大会要求，水发财务跟进落实，仅用了三个月时间，基本实现了账户应连尽连、资金应归尽归。

在此基础上，水发集团同步启动司库体系建设。仅用三个月时间，水发司库系统（一期）顺利上线，水发历史上首次实现了集团全级次核算主体的账户、资金、票据、融资、担保和授信的动态可视、穿透监测，真正做到“集得起、管得住、用得好”，遏止住了“出血点”，资金管理效能全面提升。

随着外部融资形势向好和内部资金管理效能提升，2024年水发转入改革发展的新阶段，水发财务在巩固资金化险的成果上，资金管理工作的重点转入到降成本、调结构中。在降成本方面，水发开展成本专项置换行动，其中仅水发能源（通榆县）有限公司本次贷款置换降低融资成本109个B P，年内节省财务费用3500万元；在调结构方面，大力提高银行和债券占比，降低非标融资占比。一系列组合拳下来，存量融资成本较2023年初下降81个B P；年内到期有息债务占比较2023年初下降16.4个百分点，银行借款占比较2023年初提升5.4个百分点，非标融资占比下降7.9个百分点，短期债务压力大大缓解，债务接续风险有效降低。

随着水发集团的市场形势脱胎换骨般重塑，其信用不断提升，授信规模屡创新高。同时，债券认购倍数显著抬升，发债利率屡创集团历史新低，发债利率及目前市场估值回归到正常省属AAA企业行列，也标志着水发从“风险防御”转入“韧性增长”的新区间。

顺应变革，大财务、强管控，激发管理效能

在王振清的书架上，摆着约翰·P·科特所著的《领导变革》，“这是刘志国董事长送的书，每个中层干部以上领导人手一本，核心是如何系统性提高变革的成功概率。”领导变革八步法是组织管理领域的经典框架，旨在系统化推动变革并降低失败风险，涵盖从启动变革到固化成果的全过程。“这对水发改革转型有着非常重要的指导作用。”王振清介绍道。

2023年，水发集团重点推进“聚焦主业”和“整合重组”。在聚焦主业方面，水发重新明确三大主业，严控投资方向，全力推进重大主业项目突破，主业投资占比达到95%以上；同时，加大非主业出清力度，2023年完成非主业出清项目49个，涉及资产27亿元。在重组整合方面，水发按照专业化发展要求，大力推进重组整合，2023年以来，先后开展5轮整合，涉及资产占比超过80%，权属一级企业由30户压减至15户，管理层级由6级压缩到4级以内。

顺应集团变革，水发财务管控冲锋在前：建队伍、立规矩、强手段、理架构，系统构建起水发“大财务”“强管控”的新格局。

“ 大财务”的框架下，水发集团创新设计出“3+2+1+1”的财务体系架构，在财金管理中心下设财务管理部、资金管理部和资产管理部三个部门和财务共享中心、资金管理中心两个中心并代管水发资管和水发基金。变被动管理为主动管理，扩大财务管理的职能边界，提升管理效能。

“强管控”的框架下，在“管住钱”的基础上，水发财务进一步“管住人”、“管住事”。

“管住人”来讲，一方面是提高重点岗位财务人员的履职能力，通过对重点财务岗位人员的垂直管理，确保各级财务部门的管理和监督能够顺畅有效进行。集团总部直接管理到三级企业的财务总监，财务部门对他们的任命及履职考核具有关键话语权，并配套财务人员垂直管理和量化考核的相关办法。另一方面是建立起良好的人才选育机制，打造出一支政治坚强、业务能力过硬的财务队伍，对此水发财务提出了“千百十”计划，把集团财务人员总数压降至千人以内，搭建“百人计划”人才库，选拔十名财务人才后备干部。通过打造人才高地，集团实现了财务管理团队精英化。

“管住事”来讲，一方面是配置专职部门、安排专人对投资项目做事前审核，同时，针对原来投资环节中出现的问题，水发加强中介机构选聘方面的工作，按照“风险控制优先、质量效益优先”的原则，优化审计和评估机构选聘流程，增强对审计、评估业务范围的督导力度，强化风险控制，成为投资业务审核过程中必不可少的一环。另一方面，通过财务数智化体系建设，强化财务管控建设司库、升级共享、上线税务和资产管理系统，形成“司库系统管钱，财务共享系统管账，资产管理系统管物，税务管理系统管税”的集成化数智财务管理体系。

与此同时，水发集团不断完善各项财务规章制度，实现重点管控事项有章可循、有规可依、有据可查。并针对制度执行实施了严格的跟踪检查，重点盯紧财务管理、资金管理、人事管理、业务统筹四个方面进行督查。规范借款及担保决策程序；通过完善内部担保全级次管理、明确内部借款及展期业务在集团党委会的前置研究程序，严格控制新增担保业务，逐步清理前期存量不规范业务。

在“大财务”“强管控”的新格局下，水发集团财务团队围绕“聚焦主业、提质增效、对标管理、全面预算、整合出清”等方面，在战略制定、优化资源配置、提供资金保障、监控和评估战略执行效果以及促进战略的创新和变革中发挥了重要作用。

提档进阶，深挖潜、重集约，引领价值创造

企业财务的使命，要紧扣企业特定的历史阶段、情况和任务。通过化解风险和强化管控这两个阶段，水发逐步回到正轨，迈入了新的发展阶段。水发集团党委审时度势，提出了“提档进阶”的新目标。水发财务适应新的阶段要求，围绕司库建设、财务信息化、全面预算、财务分析、保险业务统保和中介机构集中选聘等方面，把精细化管理做深、降本增效做实。

水发司库体系建设实现了资金的集中管理和统一调配、资金结算的线上化和自动化，资金集中度大幅提高，结算周期大幅缩短；司库系统提供了全方位的风险预警和监控功能，不但有效降低了资金违约风险和防范资金舞弊风险，还可对融资担保、内部金融等业务进行严格的风险控制，筑牢了资金安全底线。

水发司库建设的显著成效获得了政府和业界的高度认可，2024年9月26日，全省司库建设推进会召开，作为山东省属企业中第二家上线司库系统的企业，省政府时任分管领导和省国资委领导对水发司库建设给予了高度评价。水发司库系统被省国资委评为司库体系建设“标杆企业”，荣获“2025年山东省实体经济与数据经济创新融合示范企业”等奖项，先后应邀参加省国资委、省财政厅及枣庄市国资委相关活动进行经验分享交流，向业界输出了成熟实践方案。

“针对原财务共享系统覆盖率不足进行了全面优化与升级，推动财务职能从核算向价值管理转型。此次建设可以说完全符合水发的实际应用。”王振清介绍道，“并且在研判此前出现的资金管理困境与痛点，此次建设可以说完全符合水发的实际应用。”通过架构重塑和分步推广实现了全业务覆盖，促进了财务与业务的有效融合，形成了标准化、集中化、智能化的“核算服务+管理支持”综合平台。

与此同时，水发集团还推进资产管理系统建设，完成从资产购置登记、入库、使用、维护到资产处置的全生命周期动态化管控建设；上线税务管理系统，统筹全集团的涉税事项，为集团的重大经营决策提供税务支持。通过各系统的全面贯通集成，实现“司库系统管钱，财务共享系统管账，资产管理系统管物，税务管理系统管税”，构建起“一张网、一个库、一朵云”的集成化数智财务管理体系，形成了“数据驱动战略—战略反哺业务—业务优化数据”的良性循环。

“先摸家底、再算细账”，水发集团首次启动了零基预算的新模式。聚焦主业链条中的盈利单元与资金瓶颈环节，综合测算边际贡献、现金流缺口及资本成本，对预算主体贴上“增加、保持、压缩”三种标签，实现资源投向一目了然、配置优先级清晰可执行，把预算表变成“指挥棒”。

为了提升财务对战略决策支持能力，水发集团系统重塑了财务分析体系，全面推动财务分析从“结果呈现”向“价值创造”升级。依托BI等数字化工具，搭建覆盖盈利能力、偿债能力等核心能力的多维模型，实现数据全维度、穿透式分析。同时大力推动分析成果在经营管理、资源配置、绩效评价等重点领域落地见效，让财务分析从“看数据”变为“用数据”，为水发集团高质量发展提供坚强支撑。

“降本增效永无止境，像水发这样上千亿资产的大型国企，更是要算好精细账。”水发保险统保业务及中介机构集中选聘最能生动展现降本增效的持续创新。

2023年7月，水发集团启动保险业务统筹管理改革，推行“统筹指导、分散操作”模式，由集团总部直接与保险公司总部对接，建立“总对总”合作机制，统筹规划业务布局。水发集团通过与泰山保险的深度战略合作，联合中国人保、鼎和保险、阳光保险、中银保险等大中型保险公司，创新推行“集中管理、分包采购、分别投保”半集权模式，按照风险状况和险种类型对保险业务科学分包，最终实现了费率定价、承保范围、理赔服务全链条的系统性优化。

“集团今年整体保费支出比在业务整合前降低50%以上，设定车险自主系数上限，持续为集团降本增效。赔偿限额则提升至原限额的1.5至10倍不等，显著增强了风险兜底能力。”王振清介绍。水发集团统保业务的改革，从分散管理到集中统筹再到优化升级，三年三次跨越，切实实现了“降本、增效、控风险”三大目标。

大变革中的企业，处处在做着各种“建构与解构”。短短三年，水发集团财务管理就实现重塑组织架构、优化流程与决策机制、培育模式创新、拥抱技术赋能，可以说是从一次次的“作茧自缚”和“破茧而出”中不断实现着进化和革命。

这正是“新水发”的一个缩影。