转自：中国经营网

中经记者 许礼清 北京报道

近日，传统商超品牌大润发母公司高鑫零售（06808.HK）迎来新的掌舵者。12月1日，原阿里盒马系高管李卫平正式接棒沈辉担任高鑫零售执行董事兼首席执行官。沈辉因“家庭事务”离任，其执掌高鑫零售尚不足两年。

李卫平接棒的首要挑战，是一份承压的业绩答卷。根据不久前高鑫零售披露的中期财报，截至2025年9月30日止6个月，其实现营业收入305.02亿元，同比下滑12.01%；本期归属于权益股东的亏损为1.23亿元。

多位零售行业专家告诉《中国经营报》记者，当下国内零售行业竞争激烈，传统商超受到多重竞争。此时，高鑫零售选择曾在阿里旗下新零售代表盒马鲜生担任首席商品官并历任核心管理职务的“老将”掌舵，改革信号和战略方向较为明确。手握新零售实战经验的李卫平能否带领高鑫零售顺利破局？

对此，大润发相关负责人表示，李卫平的履新是高鑫零售战略布局的重要落子，更是行业经验与企业愿景的深度契合。高鑫零售正处改革攻坚关键节点，沈辉奠定的坚实根基为转型筑牢底盘，李卫平则携前沿行业视野与资深实战经验，引领企业向零售新范式全速迈进。

再度换帅：为何是李卫平？

不足两年，高鑫零售再度换帅。11月30日晚间，高鑫零售在港交所发布公告：李卫平担任高鑫零售执行董事兼首席执行官，沈辉因家庭事务辞任执行董事兼首席执行官职务，相关人事变动均自2025年12月1日起正式生效。

据记者了解，2024年3月，曾在高鑫零售旗下欧尚品牌工作多年的沈辉接替林小海担任高鑫零售首席执行官。事实上，自2025年年初，德弘资本接手高鑫零售后，伴随股权交割完成，高鑫零售人事架构便迎来一系列重大调整。阿里系管理人员离开，大润发创始人黄明端辞去董事会主席一职，德弘资本核心成员补位董事会。

尽管在外界看来，沈辉的离开是业绩压力与资本诉求双重作用的结果，但高鑫零售方面还是肯定了沈辉的贡献。大润发相关负责人表示，任期内，沈辉锚定“回归零售本质”的核心方向，重塑品牌“价格竞争力”与“商品力”；布局“中超模型”的落地探索，为集团展店扩张与规模增长筑牢核心引擎。

公告显示，此时接棒的李卫平在零售行业深耕26年，她于2018 年加入盒马，先后担任华北北京大区总经理、盒马鲜生首席执行官、盒马首席商品官等重要职务，带领盒马团队从区域扭亏为盈到负责全国业态。

“近期行业内的类似人事流动，例如山姆任命前阿里高管，反映出传统零售商对‘线上线下高效融合’经验的渴求。”零售行业专家、上海尚益咨询创始人胡春才表示，根据其履历和我个人对其了解，李卫平兼具精细化管理和全局掌控能力，其经验有助于解决实体店面临的两大核心挑战：一是为顾客提供“必须到店”的独特商品理由；二是在提供差异化商品的同时，保障效率与性价比。

连锁产业专家、和弘咨询总经理文志宏认为，首席执行官的人选往往体现了董事会认定的转型核心抓手。比如永辉曾认为转型核心在全渠道和线上，因此曾由技术高管出任首席执行官。同理，高鑫零售选择长期主导商品体系与供应链建设背景的首席执行官，说明他们认为当前转型的核心点还是要抓住商品。

现实挑战：扭亏为何昙花一现？

李卫平接手的绝非一份轻松的“家业”。

沈辉任期内，高鑫零售曾在2025财年（截至2025年3月31日）实现净利润3.86亿元，成功扭亏为盈。但最新财报显示，截至2025年9月30日的6个月内，高鑫零售实现营业收入305.02亿元，同比下滑12.01%；经营溢利2.71亿元，同比降幅达56.4%；公司权益股东应占利润由去年同期的2.06亿元转为亏损1.23亿元，核心盈利指标承压。

零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅表示，现在零售行业竞争激烈，传统商超受到来自电商平台、折扣业态、会员仓储店业态、即时零售等多重竞争。大润发不能够及时从商品结构、组织流程、商业模式、盈利结构、店内的体验服务等进行调整和提升，导致无法很好地应对竞争，业绩出现较大波动。

事实上，大润发也开启了一系列的改革“自救”。例如向胖东来取经；推出“超省系列”“天天便宜”等策略强化价格竞争力；组织架构从六大运营区精简为四大区；推进传统大卖场调改、发展“大润发Super”中型超市和“M会员店”三种业态。

但庄帅认为，多业态并行有压力。不同的业态对商品、经营和组织上的要求不一样，包括盈利结构、盈利模式也有差异。所以在差异大的情况下，内部资源的协调和协同很难做到，投入也会变得更大。所以多业态并行对现阶段的大润发来说并不适合，未来很有可能会做出相应的调整，聚焦主力的业态去把基本功做好，比如提升商品力、价格力、服务力。

文志宏将盒马的发展路径作为参照，他表示，例如盒马就放弃了会员店业态。对于大润发而言，多业态并驾齐驱可能会导致资源跟不上，所以应有侧重。从体量和调整灵活性、综合实力基础等方面来看，或许中型超市业态更易成为扩张的现实发力点。

公开信息显示，截至目前，高鑫零售共有462家大卖场、32家中型超市以及7家M会员店。

此外，转型过程中，供应链和商品体系是核心挑战。按照高鑫零售方面的规划，李卫平接棒之后，将从商品端、组织端、业务端着手，并将加速门店调改升级与多业态协同布局，推动线上与线下深度融合。

“过去传统商超的成功建立在充当高效‘搬运工’的基础上——凭借巨大的采购规模分销标准商品。但在追求差异化、性价比和独特体验的今天，这套体系已然失效。想要打造独特性，商超要在商品的设计环节就介入，包括原料、口味、成本管控等，这是很多传统零售商的短板。”胡春才说。

文志宏也认为，传统商超的转型十分艰难，就如永辉这种行业龙头企业在转型过程中也承受着巨大压力。财报显示，2025年前三季度，永辉超市利润亏损7.72亿元，同比下降6.50亿元。

破局之路：“急招止血”“ 缓招突围”？

对于业绩全面承压的高鑫零售而言，短期来看，“止血”是迫切的。此前，为了降本增效，高鑫零售便开始主动关店。通过关闭效益不佳的大卖场，或将其改造成会员店重新开业等，使得业绩曾扭亏为盈。

文志宏表示，新帅上任后的首要任务是进行全面的业务扫描与取舍，盘点哪些地方可以马上着手止亏，比如收缩大卖场，减轻负担、为转型创造空间。再者就是通过门店改造、商品改造等逐步推动门店业绩的改善。

胡春才认为，需“急招”与“缓招”并行。“急招就是利用李卫平的资源网络，快速引入或与成熟供应商合作，打造一些‘爆款’商品，让市场和股东在短期内看到变化，获取宝贵的改革时间窗口；缓招就是怎么样去打造具有研发商品能力的团队，避免过度同质化。”

但胡春才向记者强调，改革“怕太着急，又不能不着急”。股东和市场期待速效，但商品力的锻造绝非一日之功。若为求快而推出不成熟的“70分商品”，反而会损害品牌信誉。如何稳扎稳打，开发一个商品就成功一个商品，形成“多子多福”的良性循环，这是对大润发当下最大的挑战。

庄帅也表示，商品力的提升并不是一朝一夕就能完成的，它需要从商品结构、自有品牌建设等方面切入。同时还要充分调研和了解消费者需求，根据其目标人群，做相应的店内货架、经营方式、内部组织结构、组织流程的调整和匹配。

显然，构建不可替代的“商品差异化”能力是生存之本，但这要求掌舵者必须推动深层次的系统性变革。高鑫零售方面也提到，李卫平接棒后，在商品端，深化供应商战略协同，溯源直采，优化效率。在组织端，回归创业公司的冲劲和执行力，打造敏捷决策机制，鼓励试错迭代，“以战代练”完善竞争激励体系。

“所有业务变革最终要靠人去执行，对于新任首席执行官来讲，要经营、管理两手抓，而且这两手要匹配起来，其管理要支撑到经营。管理中的核心点其实就是组织体系。即便李卫平能将盒马的经验带入，但如何改造一个拥有500多家门店、组织文化和流程已固化的庞大体系，无疑是前所未有的挑战。”文志宏告诉记者。