在AI重塑产业范式、出海重构市场版图、新业务探索生死时速的当下，战略本身不再是稀缺品——难的是让战略“长”在组织里。传统以职能、流程、KPI为核心的组织能力，面对算法迭代以周计、用户需求以秒变、跨境合规以国为壑的新现实，已呈“旧船票登新客船”的失速感。因此，组织能力的升级是战略本身最锋利的刀刃。换句话说，谁能把组织打造成持续换引擎而不换飞机的空中加油机，谁就能把机遇真正转化为增长。

组织能力“杨三角”是华人管理大师、腾讯集团高级管理顾问杨国安结合学术理论和企业实践、自主开发形成的组织诊断和建设框架，目的是系统地提升团队整体战斗力，确保企业转型和成长。杨国安深耕组织能力研究30余年，“杨三角”的内容已迭代到智能创新时代的3.0版。本书第3版就加入了企业在组织能力诊断和开药过程中更精细化的思考。

（以下内容摘自《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀 第3版》）

01

天时地利下的中国企业崛起

改革开放40多年来，中国经济迅速增长，成为世界第二大经济体。1979年至2023年我国经济年均增长8.9%，远高于同期世界经济3%的平均增速，我国对世界经济增长的年均贡献率为24.8%，居世界第1位。

2024年国内生产总值（GDP）首次突破130万亿元，达1349084亿元，同比增长5%。经济增量相当于一个中等国家一年的经济体量，经济增速在世界主要经济体中名列前茅，是世界经济增长的重要动力源。

40多年来，中国的改革开放为中国企业的崛起创造了天时，一批批优秀的中国企业抓住商机脱颖而出。这些企业有的在本土市场游刃有余，成为行业领袖，有的已在全球舞台取得一席之地，甚至获得了行业的话语权，成为不可低估的中国力量。新兴产业中如新能源汽车、新能源、新一代显示器、动力电池等，中国对外出口在全球所占比重最高。在诸多产品领域中,“中国制造”位于全球领先地位。2023年,在全球主要商品与服务的50个品类中，中国在个人电脑、冰箱、洗衣机、光伏电池、造船和香烟6个品类的市场份额位居世界第一。

除了天时之外，中国特有的市场和资源优势则为中国企业的崛起提供了地利。在一些产品领域，如家电、新能源汽车，由于中国市场规模庞大，在全球市场中的份额举足轻重，如果能在中国成为行业领袖，就自然会名列全球前三位——市场规模为中国企业奠定了一个在全球竞争的重要基础。

此外，中国市场对创新的包容性也使其成为中国企业改善产品品质、孵化创新的基地。1995年，以200多万元人民币创立的比亚迪，从镍镉电池起家，而后进军锂电池领域。最初，比亚迪锂电池的质量较差，但由于当时广东沿海严厉打击走私，导致低端假冒电池市场紧张，这就给比亚迪创造了机会，生产低价锂电池卖给替代市场。比亚迪首先通过在国内市场练兵，逐渐扩大规模、积累经验改善产品品质，然后进军国际市场。就这样，比亚迪在每一个产品领域都形成了先利用中国市场练兵再进军国际市场的路径。如今，比亚迪凭借其领先的科技、优质的产品和完善的产业链，赢得了全球消费者的青睐。

中国丰富的劳动力资源也为中国经济和在华企业提供了人口红利。根据2023年数据，中国有14.0967亿人，其中16~59周岁的人口有8.6481亿人，占比61.3%，接近于美国和欧洲的劳动力总和的两倍。根据国际劳工组织2021年的统计数据，中国劳动年龄人口的劳动参与率更是超过76%。从人口素质、人口分布、劳动力产出和劳动参与度等各方面情况来看，中国的劳动力资源优势将在相当长的一段时间内持续对经济增长产生推动力。当然，展望中长期的未来中国人口结构也存在着老龄化和少子化的隐忧。产业转型升级和新质生产力变得更重要。

在中国充沛的劳动力供应中，一部分是吃苦耐劳的蓝领工人。这一低成本的劳动力资源为中国制造创造了有利条件。在微波炉品牌排行榜中,“隐形巨头”格兰仕连续十年蝉联第一，它之所以能成为市场份额占全球约47%的“微波炉大王”，成功因素之一就是把中国的劳动力优势发挥到极致。格兰仕员工三班倒生产线24小时都处于高速运转状态，格兰仕的一条生产线的产能是欧美企业的6~7倍。除了众所周知的蓝领工人优势，中国另一大劳动力优势是工程师和技术人员的供应量。2023年，中国高校毕业生人数约为1158万人，占全球大学生总量的比重达到29.8%。工程师和技术人员的大量供应使中国企业有能力实现新的竞争差异化，从低成本制造优势升级为低成本创新优势。

1991年成立的医疗设备生产企业迈瑞就充分利用了中国的工程师资源。它从一流大学中选拔毕业生进入迈瑞，经过两三年的培训，这些本土培养的工程师就可达到欧美工程师80%的研发水平，但成本只有对方的20%。公司利用中国工程师红利对全球客户应用场景进行深入洞察，研发了针对不同细分市场的定制化产品，其产品在质量和性能上毫不逊色于GE、Philips、Siemens等跨国公司的产品，而价格可以优惠20%~25%。利用这一低成本创新的优势，迈瑞在国内市场上打败了跨国竞争对手，积累了经验和信心，从而进军海外市场。

2008年，迈瑞以2.02亿美元收购美国医疗器械商Datascope的生命信息监护业务，一跃成为该领域全球第三大品牌。2013年，迈瑞的销售额达到12.14亿美元，其中海外市场销售占54%。即便是在2008年全球金融危机期间，迈瑞的业务仍保持了快速增长。2021年，迈瑞以约5.4亿欧元收购芬兰海肽生物（HyTest）100%的股权。这家公司的主营业务是体外诊断（IVD）、抗原抗体等试剂原材料的研发生产及抗体服务，它是全球知名的专业IVD原材料供应商，在专业原料厂家中数一数二。各业务线的快速增长使得综合排名上升，2022年，迈瑞在全球医疗器械企业中排名第27位，较2021年上升4位，较2020年上升9位。

02

企业持续成功的两大关键

虽然改革开放后的中国企业占据天时地利，但面对竞争越来越激烈，技术革新的速度越来越快，客户要求越来越高的经营环境，企业要取得持续的成功实属不易。当我看到很多企业的兴衰成败之后，深切体会到，面对现今挑战不断加剧的经营环境，企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略方向以及合适的组织能力。

我把企业持续成功的方程式表达为：持续成功=战略方向×组织能力

这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。如果企业空有正确的战略方向，却没有合适的组织能力，即使商机出现，也无法把握。例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。反之，如果企业拥有很强的组织能力，但没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。

找到正确的战略方向，公司才有可能获得成功。迈瑞致力于为客户创造价值，在进入医疗设备市场的时候，徐航根据迈瑞的资源优劣势选择了中端细分市场切入，这一细分市场不是跨国公司的重点，对品牌的要求相对较低。迈瑞注意到了外国企业在产品和服务上存在弱点（例如产品开发不能满足中国市场需求，售后服务周期冗长等问题），因此有针对性地研发适用于中国环境、满足不同细分市场需求的高性价比产品，并设立24小时以内的售后服务反应机制，为迈瑞赢得中国市场奠定了基础。中集集团在集装箱领域取得全球销量冠军以后，并没有被胜利冲昏头脑，盲目多元化发展，而是经过慎重而周密的市场分析，根据自身的核心优势，选择了相关业务，进入了半挂车领域。但必须注意的是，企业的经营环境始终在不断变化，所以企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整，否则同样的战略也有可能在未来使企业遭遇失败。

仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内被模仿。迈瑞能为客户创造更高的价值，也是因为拥有优秀的管理团队、专业的研发人员和公司在技术研发上的持续投入。1995~1997年，公司致力于研发新一代的产品，两年内没有任何产品上市。虽然面临财务压力，遇到资金周转紧张、部分创始人退出的困难，前董事长徐航等人靠着信心，依然坚持了下来。迈瑞不断地寻求以更快的速度推出第二代、第三代产品，从一个默默无闻代理国外二流厂商产品的企业起步，到由自行研发监护产品入手，扩展为拥有四大产品线，击败跨国企业，成为中国市场上的领跑者，最终走向海外。中集集团成功的背后也同样有着优秀团队的支撑，一支“中集化、专业化、国际化”的人才队伍确保了中集集团在实施并购战略的时候，能够快速地把企业文化和管理模式复制到被并购企业里，有力地支撑了企业的快速成长。

无论是制定正确的战略方向，还是打造合适的组织能力，关键在于企业最高领导者和领导团队的能力、判断和坚持。成功企业的背后都有着高瞻远瞩、认定方向就坚持不懈的领导者。他们不被外界的浮躁风气所干扰，抓准战略方向，专注于主业，然后脚踏实地地打造组织能力，一步步做强做大。

比亚迪董事长王传福是个发明家，对技术近乎痴迷，为了搞研发，投入大量资源，毫不吝惜。1996年，王传福担任总经理，月薪4000元，他却舍得支付6000~8000元的月薪招收硕士生、博士生做电池研发，并买了400万~500万元的设备给这些引进的人才使用，当时这些设备在国内很少见，只有两所高校才有。由于王传福在技术上的大力投入，尽管比亚迪在镍镉电池行业起步时间较晚，但在短短两年之后，就拉开了和国内同行之间的距离，并成为首批进入锂电池生产领域的内地厂商。王传福强调企业不能急功近利而要注重中长期的发展，因此公司进入任何一个产业，一定会建立庞大的研发部门，把核心技术搞懂搞透。王传福认真钻研的精神影响了公司的员工。正是有了这样的钻研精神，比亚迪才敢于进军汽车行业。

如果缺乏正确的战略或与之匹配的组织能力，企业只能如昙花一般，虽然拥有开放时的绚丽，却难以持久。秦池、爱多、熊猫手机这样的企业曾经是中央电视台的“标王”，但仅靠砸广告换来的营销成功只能让企业胜一时而不能赢一世，依靠不规范的资本运作而辉煌一时的德隆公司，由于领导者急功近利、贪多求快的心态，被引上了灭亡之路。在房地产行业里，顺驰没有充分考虑到外在经营环境存在的风险，不顾自身财务和管理能力的局限，一味追求超高速的发展，最终迫使领导者孙宏斌出让股权，退出企业。

虽然战略方向和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在推动企业持续成功中起了更大的作用。绝大多数的高管认为，与战略方向相比，组织能力的高低更能决定企业可否持续性地取得成功。这是因为，战略的重新制定常常只需要高层领导团队的参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉，但是打造组织能力耗费的时间却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。因此，组织能力建设是更为艰难，但对企业取得成功至关重要的一件大事。

遗憾的是，企业领导者的兴趣和工作重点通常集中于讨论公司战略，而往往把提升组织能力的难题交给人力资源部门去解决。事实上，任何变革措施如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门都很难取得实质性成果。因此，组织能力（而不是战略方向）不足成为遏制企业发展的主要瓶颈。

《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀 第3版》

作者：杨国安