Hehson财经ESG评级中心提供包括资讯、报告、培训、咨询等在内的14项ESG服务，助力上市公司传播ESG理念，提升ESG可持续发展表现。点击查看【ESG评级中心服务手册】

在大变局时代下，企业领导者如今再无“东风”可借。当下，发展困局重重：贸易战持续发酵，企业在过去三十多年间所享有的全球化发展红利正在消失；西方低成本资金时代终结；人口结构变迁，发达国家靠人口增长拉动经济的模式难以为继。

因此，2025年一季度，美国和欧盟纷纷下调GDP增长预期。若要在这种环境下实现增长，企业需着力推进增长转型。然而，此类转型的成功几率很低：据我们对过去二十年间全球1700个转型案例的分析，仅约三分之一企业能以增值的方式促进增长（参阅图1）。

我们的研究表明，成功的增长转型往往具备一些共性要素，我们提炼为十大成功要素。与未采用任何要素的公司相比，采用了其中五个或更多关键要素的公司成功率几乎翻了一番。

同样重要的是，我们的研究还表明，企业领导者不应在当前的经济环境下畏缩不前。当下，为实现增长而进行转型看似是一项大胆的举措，但我们发现，在经济低迷时期，此类转型的成功率实际上更高。换言之，企业领导者完全有机会将经济下行转化为发展机遇。

一

关于增长转型的三个悖论

在经济放缓之时进行增长转型，这一观念看似相互矛盾。但我们的研究显示，成功实现转型的公司会接纳矛盾而非回避。每一个成功的增长转型案例，其核心都存在三组矛盾关系，企业领导者必须能够化解矛盾，唯有如此才能提高成功几率。

悖论一：创意迸发与规范管理

企业若想实现成功的增长转型，就必须打造一个平衡好创意活力与执行纪律的环境，让创新思维与严谨落实互相促进。

在增长乏力的商业环境中，创新比以往任何时候都更为关键。而打造富有创造力的环境，正是实现增长转型的核心所在。我们的实证分析也证实了这一点：与样本基准成功率（不到三分之一）相比，具有创造力文化的公司1在增长转型中成功的几率要高出3个百分点（详见“关于研究”部分）。

向上滑动查看

关于研究

我们的分析基于2004年至2020年间全球约1700起企业转型案例，涉及的企业市值均在10亿美元以上。根据我们的判断标准，如果一家公司的年度重组成本超过销售额的0.5%，我们就判定这家公司进行了转型。

我们将成功的增长转型定义为：相较于行业同行实现了增长加速，且股东总回报率（TSR）优于同行。一家公司的增长加速程度，是指其转型开始后五年的行业调整后增长率（IAGR）与转型开始前两年IAGR之间的差值。IAGR是指一家公司在某一时期内的年化增长率，减去同期行业年化增长率的中位数。“ TSR优于行业”是指公司在转型开始后的五年内所实现的年化TSR超过行业TSR中位数。

值得一提的是，我们还根据三年期内TSR和IAGR的变化情况进行了成功率评估，所得结果与五年期研究相似。图3展示了三年期的成功率数据，其中纳入了2020年的转型案例。

我们确定成功要素的依据来自于文献回顾和案例研究。我们将这些要素转化为定量指标，并运用逻辑回归模型进行分析。该逻辑回归模型能在考量多种影响的情况下预测成功概率。然后，我们将得出的对数几率换算成与基准平均成功率相比较的调整后概率。

虽然创新和想象力、创造力等基础能力看似杂乱无章、难以把控，但BCG亨德森智库围绕这些主题所开展的广泛研究表明，这些要素完全能够被系统性地激发出来。换言之，企业无需依赖灵光乍现的灵感，也不必坐等天才力挽狂澜。

培育想象力的关键前提之一是向外探索，挖掘能激发新创意的模式与异常之处。我们发现，积极突破自身局限，关注行业、地缘政治、宏观经济和可持续发展相关问题，而非仅聚焦于自家产品、流程和人员的公司2，其增长转型的成功几率要较其他公司高出5个百分点。

布鲁克斯自动化公司（Brooks Automation）的转型之路颇具启示。作为一家老牌半导体设备及机器人制造商，21世纪初的Brooks一度增长乏力。公司管理层采用发散性思维，系统性地梳理了所有与自身专利存在直接或间接引用关系的专利，通过深度分析，他们敏锐捕捉到生命科学领域的潜在机遇——此前用于半导体制造的精密技术，同样适用于生物样本的高精度处理。凭借这一战略转向，Brooks成功切入新兴的生物样本库赛道，逐步成长为行业头部企业。

激发创造力是转型基石，但增长转型的成功落地，更需要严谨有序的执行。建立系统化管理机制与流程3，如成立专门的转型办公室，能有效统筹协调改革工作，精准追踪转型进度。尤其在实施增长举措时，由于营收受多种因素干扰，成效难以量化评估，这种规范管理机制就显得更为重要，能确保转型工作稳步推进。

“激发创造力是转型基石，但增长转型的成功落地，更需要严谨有序的执行。”

增长计划既要保证执行的严谨性，也要为创新试错留出空间。任命首席转型官（CTO）是平衡规范管理与创新活力的有效方式。例如，美国KeyBank银行任命Dominic Cugini担任首席转型官，赋予其运用AI推进银行服务数字化转型的重任，涵盖开发面向客户的生成式AI应用等；同时要求他在整个转型进程中，始终严守执行标准，确保各项举措落地见效。

为增长转型设立专门的领导岗位还有更多优势：首席转型官能够确保改革工作围绕总体战略推进，避免出现一系列毫无章法的临时举措。例如，美国梅西百货公司（Macy’s）致力于实现线上业务和门店模式的现代化转型，负责监督这一进程的高管Danielle Kirgan就要将转型纳入自己的工作议程4。

首席转型官的另一关键职责，是为领导团队注入推动转型成功的核心能力。根据经验来看，在我们的研究样本中，转型初期5即任命首席转型官的企业，其成功几率比其他企业高出22个百分点。正因为如此，近年来首席转型官的招聘人数大幅增长也就不足为奇了。

悖论二：愿景构想与根基夯实。

企业若想成功实现增长转型，既需勾勒长远发展蓝图，又要立足当下筑牢根基。这要求企业灵活调配资源，妥善化解利益相关方的压力，为愿景落地提供坚实支撑。

我们的分析表明，秉持长期思维——即超越季度业绩，着眼于长期定位，能使增长转型成功几率提高3个百分点6。关键在于，这种长期导向不能仅停留在口头上：领导者需要将资金投入到创新中，做到言行一致。我们的研究数据显示，研发支出高于平均水平的公司，其增长转型的成功几率要较其他公司高出6个百分点7。

然而，想要实现增长，仅靠制定计划、描绘前景是远远不够的。企业还需打好短期基础，关键在于领导者要向投资者清晰传达极具吸引力的增长愿景，以此缓解压力，确保管理层在推进商业模式改革时获得支持。我们的分析表明，转型首年就能让投资者认可转型价值创造潜力的公司，成功概率明显更高8。

此外，领导者需迅速优化成本基础，为增长计划提供资金。我们的研究显示，在转型计划首年，成本效率提升优于同行的公司，实现增长转型的成功率会高出3个百分点9。这表明，要想实现成功且盈利的增长，不仅要靠理念，还需构建高效运营模式，从而为增长提供支撑与资金保障。

“要想实现成功且盈利的增长，不仅要靠理念，还需构建高效运营模式，从而为增长提供支撑与资金保障。”

美国达美航空公司（Delta Air Lines）的成功转型，就是兼顾短期筑基和长期愿景的范例。2007年摆脱破产困境后，该公司宣布与西北航空公司（Northwest Airlines）合并，并向投资者承诺将打造一家效率更高、在全球范围内更具竞争力的航空公司。两家公司通过业务整合，实现了大幅成本节约，同时使资产负债表更为稳健，债务水平更易管控。

随后，达美航空将目光投向国际市场扩张和机队升级，并严把运营纪律，致力于成为美国准点率最高的航空公司。这些举措帮助该公司在2013年创下了利润新高，并在随后的几年里持续壮大（直至新冠疫情重创航空业）。

悖论三：经验沉淀与灵活应变。

在瞬息万变的时代背景下，转型不能是一次性行动，而应成为企业持续具备的核心能力。然而，当企业多次开启变革征程时，必须依据不同阶段面临的挑战，灵活调整转型策略。

我们的研究表明，在我们的20年样本时间范围内，曾经成功进行过增长转型的公司，其再次成功的几率会增加11个百分点。这突出表明，企业需要更频繁地进行转型以适应新的现实情况，防范被颠覆的风险。与此同时，营造一种将变革视为常态的企业文化也至关重要，就像亚马逊著名的“第一天”精神一样。

此外，通过持续推进变革，企业能够建立一套应对不同情况的成功策略知识体系。这一点至关重要，因为我们的研究表明，不同策略（如运用激励措施、开展变革益处的教育计划，或利用“变革先锋”的社会传播效应）在不同情境下的效果各异，具体取决于企业的组织架构和所推行的变革类型。

因此，企业切忌一味重复沿用屡试不爽的旧有模式，而应根据实际面临的挑战灵活调整变革策略。我们的研究显示，仅有20%的企业能够摆脱“成功陷阱”（即过度依赖于过往行之有效的方法），在变革战略中积极拥抱灵活性。

二

十大成功要素

通过深入剖析成功破解上述三大悖论的企业案例，我们提炼出驱动增长转型成功的十大核心要素。这些要素中，一部分属于先决性能力建设，如培养创新文化和投资创新，而另一部分则聚焦转型落地执行，如制定正式计划或任命首席转型官（参阅图2）。

1

打造创新文化：在转型前的两年里，与同行业公司相比，公司在财报电话会议中提及创意相关词汇的频率高于平均水平。

2

树立长远发展观：在转型前的两年里，与同行业公司相比，公司在财报电话会议中提及长期思维相关词汇的频率高于平均水平。

3

放眼企业之外：在转型前的两年里，与同行业公司相比，公司在财报电话会议中提及行业、地缘政治、宏观经济等相关词汇的频率高于平均水平。

4

开展创新投资：在转型开始后的五年里，公司研发支出占销售额的比例高于同行业公司的平均水平。

5

积累转型经验：在分析时间范围内（2004年至2020年），公司曾成功实施过转型。

6

制定正式计划：在开始转型的当年，公司用于重组的支出超过销售额的1.5%。

7

任命首席转型官：在开始转型的当年，公司设有首席转型官职位。

8

构建引人入胜的愿景故事:在转型首年，公司股东总回报率（TSR）构成中“预期”部分的占比高于同行业公司。

9

快速调整成本基础：在转型首年，公司在成本效益提升方面表现优于同行，其营收成本比率相较于转型前基线水平的降幅超过了同行业公司。

10

基于自身优势实现转型：公司在转型前一年的股东总回报率（TSR）业绩在同行业中排名前30%。

上述每一个成功要素单独发挥作用，都能提升增长转型成功的概率。总体而言，那些未运用任何成功要素的公司，其转型的平均成功几率为28%；而运用了五个及以上成功要素的公司，其转型成功几率则提高到了55%。

同时我们的分析也表明，这些要素具有协同增效的特性。若在转型过程中综合运用多个成功要素——例如树立长远发展观、加大创新投入、设立专项变革计划并任命首席转型官——将大幅提高转型的成功几率。从我们的样本来看，在转型过程中运用了两个以上成功要素的公司只有不到五分之一，因此企业要想在同行中脱颖而出，还有很大改进空间。

三

为何当下是增长转型良机？

对于变革领导者而言，还有一个关键悖论需要认真思考：即总体经济增长低迷、不确定性较高的时期，往往正是企业开启自身增长之旅的良机。

例如，我们发现，在2008至2009年金融危机期间启动的转型项目中，33%实现了增值性的优异增长，超过了我们样本中经济总体高增长年份的平均成功率（28%）。而在2012年欧元区危机和2020年新冠疫情期间，这一对比更为鲜明，在这两个时期启动的转型项目，其三年内的成功率分别达到了39%和43%（参阅图3）。

在充满挑战的大环境下启动增长转型极具价值，背后有着充分的理由。其一，危机时期对企业长期业绩的影响尤为显著：我们的研究表明，行业内优胜劣汰的分化在危机阶段会急速加剧。因此，在经济衰退期脱颖而出，将为企业实现长期领先奠定坚实基础。

这种优异表现正是源于增长，我们的研究还表明，以五年为一个周期，股东总回报率（TSR）的一半以上来自销售增长，其余部分则由投资者预期、成本削减和营业利润率变化构成。从十年周期来看，近四分之三的TSR源于销售增长。换言之，在危机时期，增长能让企业在竞争中脱颖而出。

此外，增长能够提升企业韧性，这在局势动荡时期尤为关键。传统观念往往将企业的韧性视为一种防御性的运营策略，其实这种看法多少有些短视。诚然，对模块化供应链进行投资并储备资金缓冲十分重要，但同样关键的是，企业要能够因势利导，从动荡期后出现的“新常态”中获益。而这正是以重振增长为目标的转型所致力于达成的效果。

“危机时期对企业长期业绩的影响尤为显著。”

这样的案例比比皆是。中国电商巨头阿里巴巴原本主攻中国商品出海业务，2003年非典疫情肆虐亚洲，催生线上购物需求，阿里巴巴迅速推出国内电商平台淘宝。如今，淘宝已跻身全球顶尖网购平台之列。

亚马逊在互联网泡沫破裂后市值缩水超90%。此后，亚马逊从单一店铺模式转向交易平台模式，于2001年向第三方卖家开放平台业务。如今，第三方卖家贡献了该平台约60%的销售额。星巴克在新冠疫情期间门店顾客数量骤减，于是对“得来速”（即顾客无需下车）服务和移动点单服务加大投入，目前这些服务带来的订单量占比超30%。

最后，我们的分析一再地表明，提前布局应对经济下行益处多多。在企业实力强劲时开启增长转型之路，意味着能更好地主导转型进程，而无需被动应对外部压力。我们的实证分析也证实了这一点：当企业的股东总回报率高于行业平均水平时启动增长转型，其成功率要比其他时期高出5个百分点。

很多世界头部企业都深谙此道，善于自我颠覆盈利模式。英伟达在核心游戏业务持续增长时，便布局专为AI设计的新型处理核心技术Tensor Cores；苹果与英特尔合作推动笔记本市场份额攀升之际，果断自研芯片；Adobe在软件产品套装creative suite的盒装销量仍在上涨之际，毅然转向云订阅模式。

● ● ● 

增长转型绝非易事，但企业领导者若能化解其中的固有矛盾，便能占据先机。当下，正是付诸行动的最佳时机。

向上滑动查看参考文献

1 我们采用专有的自然语言处理（NLP）算法对公司的创造力进行衡量和比较，具体评估公司在对外沟通中与创造力、创意构思、趣味性和实验精神相关的词汇的使用频率。

2 采用专有的自然语言处理算法进行衡量，具体评估公司在对外沟通中与行业、地缘政治、宏观经济和可持续发展相关的词汇的使用频率。

3 具体而言，我们发现那些投入大量资源（至少占其年销售额的1.5%）用于重组的公司，成功几率要较其他公司高出7个百分点。

4 Phil Wahba，《首席转型官的职责是什么？与梅西百货扭亏专家谈战略》，《财富》杂志，2021年12月23日。

5 具体而言，是指公司在转型开始的当年即任命首席转型官。

6 采用专有的自然语言处理算法进行衡量，具体评估在公司的外部沟通中，领导层对长期问题的关注程度。

7 具体而言，就是指在转型开始后的五年内，公司的研发支出占销售额的比例高于同行业的平均水平。

8 按股东总回报率中由投资者预期变化（而非销售增长、成本下降、营业利润率改善等基本面变化）所驱动的比例进行衡量。

9 按转型首年收入成本比率相较转型前基准的下降幅度与同行的对比情况进行衡量。

（转自：BCG波士顿咨询）

　　Hehson财经ESG评级中心简介

　　Hehson财经ESG评级中心是业内首个中文ESG专业资讯和评级聚合平台，致力于宣传和推广可持续发展，责任投资，与ESG（环境、社会和公司治理）价值理念，传播ESG的企业实践行动和榜样力量，推动中国ESG事业的发展，促进中国ESG评估标准的建立和企业评级的提升。

　　依托ESG评级中心，Hehson财经发布多只ESG创新指数，为关注企业ESG表现的投资者提供更多选择。同时，Hehson财经成立中国ESG领导者组织论坛，携手中国ESG领导企业和合作伙伴，通过环境、社会和公司治理理念，推动建立适合中国时代特征的ESG评价标准体系，促进中国资产管理行业ESG投资发展。