（转自：董秘俱乐部）

如果你翻开2009年的创业板历史，第一页一定写着大禹节水的名字。

那一年，28家企业集体敲锣，大禹节水是其中少有的“北方面孔”。它来自干旱、风沙、冰雪交错的河西走廊，生长在节水就是命脉的西北土地上。十五年后，其他企业或已退市，或陷泥淖，而它还在讲一个与水有关的故事，并试图把这个故事讲得更远。

它刚刚完成了董事会换届，第七届董事会登场，王浩宇接棒董事长之位，王冲为副董事长，谢永生被任命为总裁。

掌舵人换了，但方向没变。这家企业仍在继续做一件老派而不讨巧的事：节水。

Part01

王栋的水利理想，播种在祁连山下

大禹节水的故事要从一个人讲起。

祁连山下的农家娃王栋，少年时最熟悉的不是计算机和股市，而是河水断流与水渠决口。大学，他选了水利专业；毕业后进了酒泉水务局，本可以一生体面安稳，但他偏要“下海”，从体制里跳出，做一件没多少人理解的事：做节水生意。

在王栋看来，这不是什么宏大叙事，而是直觉——中国不缺水利工程师，但缺一家把“节水”当成生意来做的公司。更重要的是，西北干旱，他从小就知道水的贵。

于是，1999年，他创办了大禹节水。

名字起得野心勃勃，背后却是一步一个坑的创业现实。没人重视节水灌溉，政策刚起步，客户分散，业务极重，设备得一车车往田头拉。做这事的人少，想靠它赚钱的人更少。

但王栋咬牙做了二十年。他不是那种在会议上高谈战略的人，但他看得比别人远一点。他率先提出节水行业要“一体化”：从设计、投资、制造、施工到运维，要自己打通链条。因为他知道农田里出问题，不可能靠某一个环节来补救。

2009年，创业板开板，大禹节水成功上市，成为节水领域首家上市公司，也是在那个敲钟现场，最“水土气”的一家企业。

Part02

节水不是生意，是长期主义

大禹节水的成功，很多人曾看不懂。

节水不是风口、不是To C、没有高频交易、没有平台效应。每一个项目都重、慢、碎，每一次增长都靠地推、靠政策、靠田间地头的口碑。

但如果你从时间尺度去看，它几乎每一个决策都踩在了“正确”上。

生态政策起来之前，它已拿下西北水利订单；信息化刚被提出时，它已在布局数字水利；水利大基建起势，它已打通设计到运营的全链路。

从传统节水灌溉设备，到信息化工程服务，从软硬一体到预算体系改革，大禹节水像一只慢牛，每一步都不急，却都在收紧产业闭环。

这种节奏感，不是商学院能教的，而是农民出身企业家的时间本能。

Part03

换届背后，是组织的传承逻辑

今年，大禹节水完成了董事会换届。

从创始人王栋，到新任董事长王浩宇，再到总裁谢永生，班子变了，方向却愈发清晰：这不是一个靠创始人意志推动的公司了，而是一家进入“组织力运营期”的企业。

新一届董事会结构完整，专业性更强，设有审计、薪酬、提名、战略与ESG四个专门委员会。从董事构成看，独立董事比例增加，财务与治理经验丰富，治理结构朝更稳健、更长期方向演进。

管理层也同步调整，谢永生出任总裁，颜立群、崔静、陈静等人组成核心执行层，董秘与证券事务代表也实现更替。这不是一次简单的岗位轮转，而是一次从“创始人路径依赖”向“组织协作架构”的升级。

如果说前十五年靠的是王栋的战略直觉，那么接下来能走多远，就要看制度能不能替代意志、组织能不能承接梦想。

Part04

水利的春天，也是节水的转折点

这是一个属于水利行业的时代。

2023年水利建设投资近1.2万亿，2024年多项政策聚焦农村水利、数字水利、防洪工程改造，堪称水利行业“大年”。对企业来说，这既是红利期，也是转折点——你能不能顺势往上走，不再只是“解决需求”，而是“定义供给”？

大禹节水的答案是继续前行。

它正在探索数字孪生系统，将物联网、大数据、智能调度应用到水利调控中；正在做水利生态的系统集成，试图成为“水利行业的华为”。它也在与时俱进，导入华一咨询的战略预算系统，从“人管人”走向“系统管人”。

这些变化未必立刻带来爆炸性增长，但却是一次又一次抵御平庸的尝试。

写在最后

2009年10月30日，28家创业板公司集体敲钟。

如今，有的已退市，有的半山腰停步，也有的在新周期焕发新生。

大禹节水不算最亮眼的那一个，却是最具时间穿透力的样本之一。它见证了政策红利、行业周期，也经历了换届风波、增长瓶颈，但它始终没有变：还是那家讲节水的公司，还是那群把田地当市场的人。

这世上真正值得做的事，从来不靠风口，也不靠捷径，而靠一句老话：凡事预则立。

而大禹节水，早已预了十五年。