本文是看完《OKR：做最重要的事》后的总结。作者约翰杜尔登，风险投资公司彭凯华英的董事长，投资了世界上最成功的企业家和公司，如亚马逊、谷歌和推特，创造了超过42万个工作岗位。 　　

　　1、什么是OKR 　　

　　OKR(目标和关键结果)是一套目标管理方法，全称为目标和关键结果。它最初是由英特尔前首席执行官安迪格罗夫提出的，并由传奇风险投资家约翰杜尔登介绍给谷歌。因为谷歌的大力推行而引起关注。 　　

　　O(目标)：想要达到的目标；必须是重要的、具体的和面向行动的；但也鼓舞人心。 　　

　　KR(关键结果)：确定目标的标准，并监测如何实现这些目标；可测量、可验证、无灰色地带；指定一个时间限制(通常是一个季度)来检查KR是否真正实现。 　　

　　作者在intel写的第一份OKR 　　

　　O(目标)： 　　

　　实践证明，8080微处理器的性能优于摩托罗拉的6800。 　　

　　KR(关键结果)： 　　

　　1)移交5个基准程序； 　　

　　2)设计演示样本； 　　

4) 访问3名顾客，证实培训资料有效。

少就是多。

原则上，每个周期最多拟定3~5套OKR，每个目标连结的关键结果，不超过5项。

在实施OKR过程需要关注的6点要诀。

1) 把它当成工具，而非武器。要学会驾驭OKR，不要被它绑架；

2) 由下至上设定目标。公司应鼓励团队和个人，与主管协商后，拟定一份属于自己的OKR；

3) 不强制规定。OKR是合作式社会契约，用以确立优先要务和集体共识；

4) 保持弹性。如果大环境变动，KR可以修改，甚至废弃；

5) 敢于失败。成功总是偶然，失败的过程中总结，累积经验，不要害怕失败束手束脚；

6) 要有耐心也要有决心。做好一件事，总是需要不断在细节处多番打磨，专注目标，答案总比问题多。

2、OKR的4项超能力

2.1 专注投入，优先要务

OKR应该聚焦在最重要的事情上，次要的事情可以延后处理，甚至可以让其他人代为处理。

为了达成目标，关键结果要做到「配对」，这样才能确保组织不偏离轨道。比如说KR(关键结果)是「产量」，O(目标)应配对「品质」。

目标与关键结果就像太极，讲究阴阳调和，基本遵循原则+实践的理念，意思是愿景需要通过执行落地，落地是根本。

案例-1980年Q2，Intel「征服行动」OKR

Intel「征服行动」OKR | Guofu绘制

案例-赛车手的OKR，怎么列才好？

赛车手的OKR | Guofu绘制

2.2 契合与连结，造就团队合作

原则上，即使是公司最基层的员工，也能通过OKR看到CEO的目标。另外，所有的批评与修正都应该透明公开，全体职员都能全权参与。对于某位员工需要达成某个季度目标时，由于大家都知道他的工作进度，同时可以提出建议、帮助，有助于培育「协作」文化。

案例-美式足球队的OKR

美式足球队的OKR | Guofu绘制

以总经理的身份，把目标传递给下一层管理者，层层契合，增强合作精神。

2.3 追踪当责

OKR的生命周期可以分为以下3个阶段：

1) 设定。很多企业都要采用OKR专属管理工具，提供移动应用App、自动更新、分析报告和即时提醒功能。先找到适合自己公司称手的工具是第一步；

2) 中途追踪。OKR不需要每天追踪，通过里程碑节点定期留意推进即可，通常频次为每周进行；

3) 自我评价。通过事后复盘OKR执行的情况，从客观评分、主观自我评价和反省进行评估和分析，有助于不断迭代优化OKR，产生可持续的、更大的价值；

典型的OKR周期。

季度开始前4~6周：开始设定年度计划，指导公司顶层方向，为公司的年度与第一季OKR进行头脑风暴。

季度开始前2周：传达未来一年和第一季度的公司层级OKR。

典型OKR周期 | Guofu

季度开始：在团队会议上，传达团队层面的第一季度OKR。

开始后1周：个别员工开始第一季的个人OKR，通常在直属上下级中一对一完成。

季中：员工追踪进度并主动向直属上级报告，如果OKR面临完成风险，及时寻求帮助或者根据实际情况适当调整目标。

接近季末：各层级员工回顾第一季度OKR，对自己表现评分。季末总结问题和适时调整，再开展下一季度OKR。

如何自我评分？

Google的方式是以0~1.0为评分标准，计算各项KR完成比例的平均值。

ORK自我评分机制 | Guofu

0~0.3：红灯 未能取得真正进展；

0.4~0.6：黄灯 有进展，但尚未达成；

0.7~1.0：绿灯 已基本达成；

在分数以外，可以多问自己，是否完全达成所有目标？如果不是，遇到了什么阻碍？如果要重设某项目标，可以怎么修改它对应的关键结果？

如何持续追踪？

继续 如果目标处于绿色安全区域，符合预期进度，可以维持原有节奏继续推进。

更新 如果某项O或者KR落在黄色临危区，需要特别关注，因应工作流程或外部环境调整，帮助目标回到正轨。

启动 如果有必要，随时可以启动新的一组OKR。

终止 如果某项目标处在红灯危险区，而且评估通过极大的努力也无法扭转现况，应主动放弃它。

2.4 激发潜能，突破成就

OKR可以引导组织争取介于「力所能及」与「梦寐以求」之间的成就。Google把OKR分为决心达成的目标与理想远大(艰难)的目标。前者会与业务指标挂钩，后者以未来为导向。无论创业公司或市场的头部公司，设立艰难目标都有助于增强企业创业文化。

案例-Youtube(油管)

Youtube的公司OKR | Guofu绘制

3、OKR取代绩效考核？

持续性的绩效管理系统(CFR)

C对话(Conversation)：主管与员工之间真实的、有组织的交流，有助于设定目标与反省，彼此了解最新进度、互相指导，轻量化的绩效考核在提升业务发展的同时，也可以帮助员工发展技能。

F回馈(Feedback)：同事之间双向沟通，可以评估进度和促进进步。不论正面亦或负面回馈，都是团队管理中实际的声音，需要的是面对这些声音，而不是不让这些声音暴露出来。

R赞扬(Recognition)：企业内鼓励同事之间相互鼓励，对同事提供的大小贡献表达谢意。确立明确的标准，还可经常分享杰出故事。

案例-Adobe使用「报到」制度，取代年度绩效考核

Adobe「报到」制度 | Guofu绘制

4、小结

OKR是一个可以帮助我们关注目标，聚焦操作，做好自己的工具。OKR最大的用处是通过识别目标和关键结果，持续对齐，与内外部实际的环境进行适配，从而提高自身产值，提升企业的经营业绩。

OKR的实施我认为不用一上来就全体动员，可以在一个小的集体或团队中先试行，总结经验后再一步步拓展到其他团队乃至公司全体。毕竟组织的流程改造势必会迎来剧烈的阵痛，要想在OKR推广的过程中中，消除内外部阻力，这是个有效的方法。

OKR的目标自下而上制定，希望的是从员工身上激发内驱力。对业绩的关注，对员工个人能力提升的关注，通过OKR这种直观、轻量化的系统方法，追求可落地的管理才是有效的。