这篇文章最初是由36Kr企业服务评论的专家小组戴珂,创建的。 　　

　　戴珂, 36Kr企业服务评估专家组 　　

　　-文字- 　　

　　# #一、互联网公司需要做年度规划吗？ 　　

　　互联网行业末期，有的公司在发年终奖，有的公司忙着裁员；一些公司正在制定年度计划，而另一些公司仍在收拾残局。 　　

　　今天的所有结果，都源于年初的规划。 　　

　　事实上，很少有公司不制定年度计划。他们只是制定无效的计划。什么是无效的年度计划？ 　　

　　*公司的计划变成了年度销售计划，除了销售人员之外，其他人没有任何关系； 　　

　　*年度计划成了部门达官贵人、资源、预算的竞争，老板后悔召开这个屠(突)计划(曹)会议； 　　

　　*所谓规划，就是一个PPT，一个振奋人心的口号，然后就没有然后了； 　　

　　*明确战略、关键措施、目标分解和组织保障；听起来不错。结果和去年一样没用。 　　

　　一切不以公司盈利为目的的规划，都是一本正经地耍XX. 　　

　　什么是有效的年度计划？ 　　

　　*可视化：完整的规划图 　　

　　*逻辑：规划要素之间的协调逻辑 　　

　　*相关性：目标之间的相关性。 　　

　　*可执行：对应具体业务动作。 　　

　　*可衡量：与业绩直接挂钩。 　　

　　特定于tob 　　

　　SaaS公司，由于商业模式的特点，有效的规划更重要也更难。我们可以直观地算一笔账：如果没有可行的年度计划，就意味着一个180人的小公司，每年有近3万个工作日用于“免费裸奔”，想想都挺恐怖的。事实上，现代规划已经发展成为一种管理技术；常规年度计划缺少的是制定计划的基本逻辑和方法。 　　

　　# #二、规划工具与方法论 　　

　　由于传统的规划方法不能满足要求，我们必须找到一种新的有效的方法。本文分享了如何利用战略地图方法制定ToB公司的年度计划。 　　

　　战略地图来自一个著名的管理工具 　　

　　平衡计分卡。至于什么是平衡计分卡，这里就不展开了，直接说主题和结论。战略地图's的初衷并不是制定年度计划。经过多年的实践，发现利用战略地图.编制年度计划和计划简单、实用、有效 　　

　　因为战略地图本身的逻辑框架是现成的，没有必要重构年度计划的框架、内容和逻辑。战略地图的规划可以更好地解决传统规划方法中存在的问题。越来越多的互联网和高科技公司开始抛弃传统的规划方式；战略地图是年度规划的最佳选择。 　　

　　战略地图的框架如图所示。 　　

　　战略地图's框架 　　

　　与传统的规划方法不同，战略地图不直接分解和分配财政收入指标；而是从满足股东的财务目标出发，通过业务逻辑向下推演各层级的内容和指标，形成自下而上的分步支撑。 　　

　　战略地图四个层次之间的逻辑关系如图所示。 　　

　　战略地图四个层次的逻辑关系 　　

　　# #三、有效规划的四个层面 　　

　　因为战略地图的框架是通用的、通用的，所以有必要按照四个层次导入和改编我公司的商业计划。 　　

　　*财务层面 　　

　　战略地图从旨在增加股东价值的财务战略开始。虽然ToB创业公司没有强调盈利要求，但并不意味着投资者对成长指标的要求可以忽略。 　　

　　满足财务指标要求的方式只有两种：增加收入和提高生产效率。增加收入是指增加增长率；提高生产效率意味着控制成本，如交货效率。对于ToB公司来说，财务层面计划的是 　　

　　高速增长与投入成本之间的平衡: A公司没有成长就不会成功；还有 　　

* 客户层面

规划客户层面的重要性在于：所有的业绩最终都是来源于客户，这也回答了“客户凭什么选择我们？”的问题。

客户层面对财务层面的支撑：要达到既定的财务目标，我们应该以客户为中心做什么和怎样做？客户层面从“选择”到“品牌”共定义了七个要素指标，它们构成了客户价值主张。

传统的规划方式很容易呈现两极分化：要么只做有关销售的少数要素指标，比如定价、渠道；而忽视其它要素。要么就试图把所有指标都做到“最好”。但别忘了，财务层面还有成本控制要求。这就是战略地图的结构化约束逻辑，防止规划一开始就在某个方向上跑偏。

* 内部流程层面

为了实现既定财务目标，就必须确定独特的客户价值主张。而实现客户层面定义的价值主张，就必须有对的内部流程。在内部流程的顶层设计，包括了从“创新流程”到“合规性流程”的四类流程，所有内部流程都是从这四类流程细化产生。

服务中发现，很多公司要么是没有明确的流程；要么是脱离约束逻辑，即流程与上一层的客户层面不对应。比如：虽然服务对象是大客户，但交付流程却是简单交付流程；卖的是简单工具，却配置了专业的CSM支持流程。

是否把所有流程做全和做到极致，就能实现客户价值主张呢？未必。因为实现差异化的客户价值主张，取决于流程之间的配合度，而非把某一个流程做得最全面。

* 学习与成长层面

学习与成长是整个规划的基础，它定义了企业的三大资本：人力资本、信息资本和组织资本。这个层面的重要作用在于，为支持战略地图上面三个层面，需要计划的招聘人数、技能、知识、能力、培训等；也包括适配的企业文化和IT等企业无形资产。

常规的年度规划方法，很容易就搞成各部门争相要人、团建活动等无价值的“有形”活动。战略地图再一次显示出科学的结构约束逻辑，

将三大资本的无形资产变为有形价值 。最终也会衡量出在这些“无形资产”上的投资，有多少转化为实际绩效。

## 四、所有增长都是规划出来的

对于ToB创业公司来说，规划的终极目的是增长

；甚至为了增速，可以不计成本代价。一些公司通过设立专门部门或岗位，试图走捷径做增长，这是非常肤浅和无效的做法。 没有规划的增长是不可能发生的 。

战略地图建立了增长的底层逻辑，增长只是战略地图的一个财务表现。

一个完整的增长逻辑如图所示。

一个完整的增长逻辑

一个公司可以视为基于战略地图的一个系统，增长是系统的一个输出。增长可能是正的、也有可能是负的；可能是增速足够快、也可能成本上升更快。结果如何完全取决于规划，而

规划的目的就是搭建、配置和调试好这样一个系统 ，增长并盈利才有可能发生。

www.36dainping.com

[免责声明]

原文标题：《ToB公司如何做年度规划？| 专家视角》

作者：戴珂

本文来源于36氪企服点评