上周，我出差参观了一些企业。对于一个年收入5,000 W的传统制造企业来说，目前的情况是瓶颈期，转型之路，从两年前到今天，都是新人换旧人，一如既往的深入行业进行自我转型。 　　

　　在我看来，在早年创业的过程中，创始人从零开始，用单一的产品发明了世界，扩大了自己公司的规模，在行业中有了自己的一席之地。 　　

　　总的来说，转型的方向是明确的，只是在企业发展阶段，但是如何突破传统企业的竞争，让竞争对手不会因为自己的转型而导致自己原来的业务“后院起火”，这是创始人最需要思考的问题。 　　

　　创业最真实的一面是，每个创始人的关注点都在有产出的地方。在原有份额不变的情况下，他进行自我转型投资，尤其是在人才引进方面。总的来说，创始人刚刚进入行业的流行轨道。但从目前的投资金额来看，如果没有外部融资介入，仅靠原始资本投资最多只能在原有渠道客户中悄然发展，但对于创始人所表达的。 　　

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　　很多年长的朋友会对新人说，如果你没有很高的学历和扎实的操作技能，理想的工作是做销售。一旦进入销售行业，就可以开始逐渐明白如何自己挣钱了。这种故事，很多白手起家的创业者都能听到。一般都是有人把自己带入这个行当，然后慢慢找到自己赚钱的方法。 　　

　　通过自己的行业观察，可以发现自己熟悉行业的痛点，从一个简单的产品打磨，到陌生客户的第一笔交易。这个过程可以是一周，也可以是一年。等待认可才是磨练内心的时候，因为不是每个创业者都能带着现金和认知进入市场，大多数人的创业之路都是学习和成长。 　　

　　从一个产品的销售开始，可能是批发销售，然后赚到产品研发的钱，再进行二次销售，达到想要的市场化局面，这是一个从批发到研发的过程。对于很多人来说，改变都很难，更别说把一个产品做到极致了。 　　

　　我们往往在产品上下功夫，在实际的市场反应中，会有不同的市场结果。当时创始人提到，在他所在的行业，他的产品不是绝对的创新，但他绝对坚持研发和推广，对用户的消费心理很有眼光。 　　

　　产品驱动的机会在于有很多渠道可以回购消化。最重要的是，这款产品的出现增加了普通门店的增量收入，同时保证了用户消费的可能性。 　　

产品驱动的过去式

　　当所有的产品升级都达到了一定的极限，尤其是单个行业的技术迭代达到了顶峰，这个时候肯定会有技术被打破，或者说，原来行业有那么多的存量，有成熟的供给。 　　

这个产业局面就是很多传统企业目前的现状，革新原有产品的技术意义几乎没有，只能是围绕产业发展的方向进行拓展企业的边界，而这个时候最能体现一个企业转型之路能够走向正轨的代表特征，就是掌握一个属于全行业都需要且目前不具备号召力的技术产品来孵化下一个企业增长的机会。

技术驱动，最重要的是，创始人能够清晰知道这个技术在产业内部的发展潜力，并且创始团队能够承受这个技术推广的初始资金，还有最关键的行业渠道推广模式，这个渠道资源可能是技术驱动的产品路线真实落地最重要的核心。

很多人只有技术能力，也可以开发产品，但就是熬不到渠道进行衔接的时间节点，特别是在传统企业转型之路超越原有的行业边界，成为了一个跨界的技术产品，很有可能在新的赛道里找不到属于自己的真正客户群。

传统企业的转型是升级企业的生命力，而不是跨界消耗企业的生命力。

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品牌驱动的未来式

一个长期耕耘在B端客户群内的品牌，其实往往是不为所知，并且在多数情况下，普通消费者也很难去注意到这类产品实际存在，比如你买一件衣服，肯定不会关心这个吊牌是哪个工厂做的，这个拉链是哪个品牌供应的，只会关心基础参数下的舒适度是否符合自己审美。

而一个服务于B端的品牌想要一线消费者去了解他们的产品能力，还有产品文化，就必须要自己做出一个属于能够接触到C端消费者的产品，这样的产品在一定保有量消费里形成一定人群的基础认知，最后升级成为这个产品的品牌力。

这个品牌力的形成，一定是从产品驱动的原始积累，再到技术驱动的行业洞悉，再到现在的新生品牌，以这个品牌驱动来打破原有客户群的固化，形成新的消费机遇，从而带动产品与技术二次腾飞。

在未来的企业发展里，一定要拥有属于自己的品牌优势，才能在企业发展过程中，特别是行业内部里获得一定的市场话语权。

传统企业转型之路的过程，一定避免不了这三重关系的梳理，每一个环节的突围都是需要创始人莫大的勇气，因为每个阶段的发展都需要创始人具备更强的创业认知，不然在原有市场份额下，安于现状也是一种选择。

当然，对于白手起家的中年人二次转型创业来说，获得自己的企业生命线是核心之重，年轻人才会all in ，失败可以重来，中年人经不起清零重来。

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