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声明：资料来自互联网，版权归原作者所有。如有侵权，请联系处理！创始人不成长，公司就不进步。然而，这需要很长时间来尝试和调整，以适应增长和变化。这些行之有效的方法将会给后来的很多创业者提供很多帮助。
今天和大家分享的，相信是一篇值得看3遍的好文章。十多年来，杨浩涌先生系统地总结了他自己企业的6 条经验方法:
创业初期如何打造自己的团队文化？与团队成员沟通有哪些方法和技巧？早期初创公司的CEO到底应该把时间花在哪里？一个合格的CEO应该是什么样的？如何不断提高团队的战斗力？
网瓜子二手车的创始人和邢珊资本的创始合伙人
杨浩涌先生
010年到1010年，我自己创业的时候也有过这样的经历。如果你是行业第一，一定要利用这个优势招到更好的人，保证你的团队比竞争对手更优秀。
如果你拿到的钱是对手的两倍，但是在招队的时候还是省钱的话，那就没必要了，因为这个时候你需要建立自己的势能。
另外，大家创业初期，每天都在不停的解决问题，但是解决问题的时候，团队很重要。你的创始人有一个梦想。你和团队分享过这个梦想吗？你的未来是什么？你的价值观是什么？创始人认可什么样的行为？
如果你们公司几十个人的时候不解决这些问题，几百个人的时候会很痛苦，很难解决。你的团队没有灵魂。灵魂就是我看到你们公司的人，就知道所有人都差不多。
人的优势一定要在前期建立，因为团队成员本身会互相影响，后期的人会被之前的人影响。
早期的企业文化很重要，所以你必须建立潜在的能量，吸引优秀的人才，建立有效的内部机制。
刚才我提到了公司的使命、价值观和愿景，这不是凭空想象的。一直跟大家说，让你的团队认同这个事情，很重要。
那么，要成为一个企业的最高境界，综上所述，——除了能打刺刀，还必须能打巷战，并且能继续打巷战，建立起赢千里之外的势能；
在平静的海面上，尽量不要在肌肉和划水速度上与对手竞争。让海浪推动你前进是很重要的，这样你的对手可以划两次，你可以划一次。
团队建设也是一样。你很难在A轮拿到大牛，但不建议第一时间把这支队伍建设到最好。相反，努力把你的中层团队做好是非常重要的，因为他们将是公司未来的骨架。
第一、建立势能，吸引优秀人才
当市场拿到第一笔钱的时候，我们根本不知道怎么做营销。好在前期通过口碑和搜索引擎发展，2012年赚了不少钱。 ">当时 C 轮我们拿了大概六千万的美金，团队从来没有拿到这么多的钱，那时候一亿美金估值非常大了。我们进入快速增长阶段，公司迅速扩张。
那时候因为对销售和营销的不了解，我们简单以为销售就是把人招起来，然后去打电话钱就会来。
我们早期看到的确是这样，你请一些人，他们打电话、做广告、做地推。
现在看起来其实挺傻的，那时候对销售不了解，我们拼命招人，从 100 人扩张到 900 人。
我们拿到六千万美金是非常多的钱，在当时那个市场最大一个事件人人网上市 70 亿美金，把整个市场全部搅起来了。
2012 年、2013 年我们打了广告说我们销售额多高，我们没有看财务，那个时间点赶集是销售额越高亏得越大，高速扩张你亏损量很大。
恰好竞争对手进来了，我简单以为我把量做大就可以，那时候犯了两个错误：
第一个错误其实是专注的问题；
我们当时做了很多东西，我们做了社交类产品，还做了团购。
其实说实话不应该做团购，但是在那个时间点上，很多投资人跟我说杨浩涌我们想投你，前提条件是你去做团购，你们在团购上有非常大的优势，因为你们有很多稳定商户，你做团购很有优势……
我们被他们花了三四个月来说服，做团购我们团队也讨论了很久，也比较小心，我们看着形势不对就关了，现在觉得挺傻的，但在当时那个时间点如果有投资人跟你这么讲你肯定也会去做。
还有很多各种各样的诱惑，其实对你来说都不是核心竞争力，你很轻松地进去了，进去以后摔一个大跟头。
最后我们内部总结了一句话：生了孩子是要养的。「养」的意思就是持续地投入关注。
别人家小孩有玩具我为什么没有玩具，这里玩具指人力财力，如果你不给他，就会影响他成长，如果你还有好几个这样的孩子那你的负担将会很大。
第二个错误是公司快速扩张带来的企业文化、管理的压力；
那时我们的销售人员从几百人一下子涨到 900 人，最高的时候到了 2500 人。
最疯狂的时候一个月大概招了 500 人，500 人的增长！
但我们高管中没人带过超 200 人的队伍，可以想象那时的压力有多大。
说一个笑话，我当时进公司的时候被我们门卫拦住了，他说你是谁？
我不知道我怎么回答，他说你是哪个部门的？我又不知道怎么回答。
这是一个真实的故事。
我想这是每个创业者都要经历的一个痛，就是公司高速增长以后团队管理、文化等很多方面跟不上。
现在很多人说杨浩涌你做地推你管过几千人几万人这是你的强项，这个强项其实在 2009 年、2010 年是我最大的弱项，都是这几年慢慢成长过来的。
所以没有一个创业者天生就是全才，一方面特别强另一方面肯定是弱的，成长学习是最重要的。
逃离自己的舒适区，千万不要说我这个不懂找一个人帮我管理，这样一定是会出问题的。
说自己是产品型的人，可能就不太愿意在外面社交，很多创业者说自己擅长营销地推就拼命跟销售的人泡在一起，这都是找理由。
不要给自己的缺点找借口，努力修正自己的缺点，这个道理大家都懂，但是很少有创业者主动说要走出舒适区，我们也是被逼的，要不然有一天你的短板会回来狠狠给你一拳，给完一拳还会给你第二拳，因为你没有克服它，那它就会不断地敲打你。
第三、CEO 如何组团队会更高效？
很多创业公司的CEO都没有管理大团队经验，不知如何提高领导力。
其实领导力就是两件事：一个是管人，一个是管事。
管理任何公司，管人是非常重要的，就是你对团队中每个人的关注，都是非常非常重要的。
再继续拆分，早期创业创始人应关注三件事情，第一是战略，第二是人，第三是事。
不同的人在这三个事情上花的时间是不一样的。
绝大部分的创业者在事上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。
产品有 Bug，系统不够稳定，营销不够牛，作为 CEO 都自己上，跟团队开会讨论的全是问题。
我的建议是 CEO 要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，这是我自己第二次创业的经验。
首先，在人上面。一个是找人，找到合适的人。
很多人在找人上不太愿意花功夫，通过猎头找几个人，三四个候选人里面选一个，但最后发现在创业公司里面，组织结构非常扁平化，人非常少，能不能胜任工作取决于 CEO 在找这人上面花多少功夫。
如果用一两周时间把这个人找来，后面要花几个月去改造，不断地跟在他后面看做的怎么样，不断提改进意见。这个人其实是不合适的。
与其花时间在后面对人的管理上，应该在前期找人上多下功夫，一个好的人是值得花非常多的时间。
你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他会被打动，他会感知到你确实非常在乎他，士为知已者死，好的人才觉得跟你是有共鸣的，他愿意加入你这个团队。
CEO 长期要有一个候补队员库，要找营销的人，产品的人，是要长期积累足够的人才库，这些人在某个早期发展阶段，是不愿意加入你们公司的，但是要保持沟通，跟他说很希望你来，任何问题很多时候找他聊聊喝喝茶，跟他去沟通一下，听听他提建议，没准就加入了（公司）。
千万别说找人就仅仅通过HR发几个简历候选人，当中挑一个，尤其是总监级别以上的人，这个人负责公司这个部门或者是这个事本身。
这个人弱，他招聘的人就会超级弱，找的人超级弱早期会陷入什么？对于公司发展来说很不利。
对人的管理，很多产品技术出身的人，会认为对人的管理是就是跟他去做事，一起开会的时候过一下上周做了什么事，碰到什么问题大家一起解决。
认为这个是管理，其实不是这样。
每个人都有成长的需求，每个人从他的角度看公司都是不一样。
CEO 要去跟团队沟通的时候，一定要务虚和交心。
换位思考，他希望老板来跟他聊的就是事吗？
你跟他如果只聊事，他会紧张，跟他说的他会不会记住，跟他说碰到的问题他会觉得自己做的不行，是不是要粉饰一下工作状态。
这些都是他心里会想的事。
所以在对人的管理上交心非常重要。
交心包括你对这个人充分的了解，他是个什么样的人，他的家庭是什么情况，这些都会影响他碰到问题会有什么样的反应。
还有个重点是每个人都需要成长，所以管理千万不能变成咱俩是兄弟，我拉你一起过来创业，我们俩在一起就谈事，谈事谈久了，他的角度和想法跟你不一样，就容易出问题。
所以，正式交谈很重要，不管你与这个人关系有多亲，如果你是 CEO 把人招过来，三个月的时间跟他一起坐下来，不谈工作，我谈你管理的技能，和你观察碰到的问题，然后我们俩一起去讨论怎么成长进步，这是非常有必要的事，而且他会知道你在培养他，他会知道你在意他。
不然就是你觉得他不行，每次跟他急，碰到个事就跟他急。你就跟他说这个事你搞得不好，看见他不高兴，一开会你就发火。
他会觉得我有什么事你就说，你是不是看不惯我，我走。
如果你们离得远，最后就会滋生这种想法。
交心是指出他的问题，表扬他的优点，鼓励他要坚持持续去做的事情。
正确的技巧很多人都知道，当众表扬，私下批评，千万别在公众场合去批评他。
第四、CEO 做事情与定战略的时间比 %
我自己的亲历感受，90% 的创业者每天的时间花在做事上。
你们会发现随着公司的发展，公司的 CEO，比如马云到后来的时间基本上全部在战略上。
解决事就只能不停解决，如果 CEO 每次都解决一样的事，其实就是是找的人出了问题。
人的问题解决了，公司这事还不行，那一定是公司战略出了问题。
就像你选择创业方向，创业耗了五年时间，最后发现方向错了。
既然这样，为什么不先在战略框架上多下点功夫呢？
所以优秀的 CEO 需要在战略上面花非常多的时间。
CEO 要想今年公司的战略，以什么样的策略去做，财务规划又是什么，这些都要花很多时间。
CEO 千万别说最近好忙，我最近修 bug，最近打一场营销战，我所有的时间全部花在这，你别跟我讨论战略，这个事不着急，我们先把这个仗打完了，不然饭都没得吃了，这都是有问题的。
其实每个创业者应非常仔细的想想自己的时间应该花在哪里，在战略方面花费多长时间。
如果 CEO 发现 70% 的时间花在做事情上，那只能说明你的团队还不够强。
第五、战略：大方向不动，小环节优化
每个 CEO 都是这样，有的在打磨产品，有的在找方向，有的还在找商业模式，这个时候你的钱你的事情超级重要，但你再波动，这一年到年底大概做成什么样，CEO 心里都要有数。
所以全年规划是非常重要的，不是你自己脑子的想法，一定拉着你的团队出去花一天两天的时间去讨论，把问题丢出来，过一个月拉着大家再去讨论这个事情，我们全年怎么做，我们做什么事情，把任务分解下去，谁做哪一块。
这是建团队很重要的过程。
而且全年规划一定不是 CEO 个人的事情，一定是你带着团队一块做的事情，这个时候是统一所有人的思想，让大家朝一个目标努力。
我们目标是什么，优点是什么，缺点是什么，在人上怎么补齐，然后把资金情况跟大家分享，我们的钱应该怎么花，大家怎么看这个事情。
每个人从公司角度出发，这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效，而且 CEO 在这种团队沟通中会吸引很多人，还有不要自己一个人发言，要让大家都把想法思路都表达出来。
全年规划定下来后，千万不要随意做大改动，可以每个月调优，所以需要有一个长期的，还有一个短期的规划。
第六、冲破思维的死胡同：焦虑
很多 CEO 说焦虑，那么怎么排除焦虑？又怎么保持激情？
保持激情有一个有效的办法，要想团队长期有激情，要跟大家沟通且分享。
打胜仗是保持激情最好的方法，有全年的规划，设定阶段性目标，并最终把这些都达成。
反例：
如果也不跟团队说今年目标是什么，到底做什么事情，或者做一个轻松的目标，你以为是对大家好，能让大家放松一点。
或者说今年挺好，账面上很有钱，今年定的目标也没什么可担心，我们达成了也很高兴。
然后说大家发水果发零食，没事出去打打球，跑跑步，团团建。
你觉得这个团队大家很融洽，其实这个团队是个小白兔团队，这个团队是经不住打仗的。
一打仗你就发现超级多问题，产品跟不上，测试跟不上，销售跟不上，市场跟不上，各种问题，就跟一个部队一样，你天天喊口号练练兵，吃吃饭，唱唱歌，这个团队能打仗？
所以在任何一个阶段，你的团队一定要带着他们去打仗，你用阶段性的目标不断去挑起大家的斗志，在接近的生死中去磨练自己的团队，才是过硬的军队。
管理团队的时候，为什么需要定一个挑战性的目标，为什么把目标定的高一些？
定的高不是说 CEO 有私心，今年三千万或者五千万看上去貌似没有本质区别，估值也差的不多。
定五千万是超级重要的，重要在哪里？
你要这个团队去练兵，去打仗，而且不断地去打仗时，你的团队是有成长和保持激情的。
软塌塌的团队，一出事公司不行了，肯定就散了。
对公司员工和对团队最好的激励是帮助他们成长，带着他们去打仗，意识到自己的问题，管理的问题，技术能力的问题，人才缺乏的问题，所有这些问题都会在一场战役中去爆发出来，解决了问题，这个团队会越来越强。
大家就会觉得在这个公司里面有成长，可以在这里面跟着公司一起去成长。
有一天公司变大了，他才能去承担更大的责任，否则安逸的氛围，让他去负责一个业务的时候，他还是软塌塌的，因为你就是这样的。
减轻焦虑的方法就是想清楚长远的事
带着你的团队一起打胜仗，分享你的思考，就某一个问题做非常长的讨论，去剖析我们这帮人到这个公司是为了什么目的，我们自己觉得我们的缺点是什么，我们在公司发展中哪一块需要加强，自己扒扒皮，相互说一些问题，去做反思。
所以降低焦虑就是分享出去，把长期规划好，这些花的时间越多，你的焦虑感越轻。