第二，所有基于人的问题，都会因为一小部分人的贪婪、一小部分的人的欲望而去改变价格。. 　　

　　选择工业品也是基于我之前的工作。我是采购出身，之前的工作也犯过错误。我认为这是我职业生涯中的一次失败。 　　

　　25岁那年，我在无锡，负责一家公司的采购和销售。然而，我在MRO的生意上疏忽了。我一年买了几千万的产品，就因为一个十几块钱的产品出了问题。 　　

　　当时，我把我们公司所有的MRO产品外包给了一个传统的贸易商。经过长时间的合作，原本1.5元的产品给了我们15元。我当时没有注意到，是因为我潜意识里觉得这是附加值低的东西，应该不会出错，但是我忘记了人是贪婪的，这是人性的弱点。 　　

　　在得到你的信任后，他会试探你，如果你没有第一时间察觉，那么只会让他变本加厉。 　　

　　我想告诉你的是，有时候我们以前的经验也不一定可靠。不要因为一个产品的价格低，不要因为一个产品是低附加值就放任不管，要知道千里之堤溃于蚁穴。 　　

我们现在通过网络让产品价格透明， 不会因为任何一家公司去改变我们的价格和价格体系， 顶多是给大客户一点折扣，不存在客户体量的不同，价格相差较大。

工业品有很大一部分是易耗品和辅材，单价低，SKU多，数量多，总价低，这些是不容易被关注到的产品。 越是不容易被关注到的产品，它存在的问题就越多越大。

所以我们现在通过线上化的交易平台，把这些产品完全透明化，标准化。

工业品种类多杂，也没有统一的标准，每一个厂家可能都有自己的标准，而且它的品牌属性也不是很强，不像我们买一个设备，它的品牌属性包括参数都特别详细，但是我们买一个书架或者几卷胶带，品牌属性就不是很强，因此这里面就存在很大的高额溢价的空间。

当时我觉得要把所有的产品和价格标准化、透明化，在自己没有能力去搭建平台的时候，我选择了和已经成熟的在线平台合作。

远景工品CEO 运学辉

线上化平台如何为企业创造价值？

Q： 当做了价格透明化这件事后，有没有动了一些人的蛋糕？您是如何去过渡、平衡这些的？

A： 凡是一个新事物出来的初期，它的市场化肯定会受到一些阻碍，也一定会牵涉到一些人的利益。

我花了大概七八个月的时间去熟悉线上化的采购模式。线上化的采购模式和传统的贸易不一样。传统贸易更重客情，是一种轻服务的商务合作关系。但

线上化模式，更多的是需要我们给客户传递线上化的趋势这种理念，包括怎么帮助他提升工作效率，改善他们公司采购的管理 。

所以在

前半年我更多的是去了解线上化的业务，了解我们到底能够真正帮助客户做什么事情，看看客户能从我这里得到一些什么样的收获，有哪些实实在在让客户直接能够感受到的体验，给客户完善的服务和价值。

这些工作梳理完毕之后，跟客户谈的时候就比较容易了。

另外我们也会帮客户梳理其公司所有的产品，帮助客户将所有的产品都标准化，这样以后他再订购什么产品，都是有品牌、产品名称、规格的，不管是跟我们下单订购，还是去找其他的电商平台，只要有这个标准产品客户都可以寻到合适的价格。不至于价格不清晰不透明。

比如说我去买一个杯子，如果这个杯子的规格型号品牌不是很清晰，那么它一定会存在溢价的空间，如果这个杯子品牌规格都很清晰，能在线上找到源头，那么价格基本上就能确定一个大概的范围。如果你的所有产品全部透明化，全部标准化，我觉得这个是线上带来的一种好处。

Q： 您之前说到一个新事物出来之初，会受到一些阻碍，我非常认同，那么在推进透明化这件事情的过程中，您都遇到了哪些困难？有没有什么可以分享给我们的？

A： 最大的困难，我觉得是

如何改变公司决策人的思维。一个人的认知和思维方式是很难改变的，改变需要外在经历。我们的认知会被过去的经历所禁锢，从而导致思想和行为也很难做出改变。

第二点就是， 底层的员工的抵触心理。

一线的员工其实是不愿意去做这件事情的，因为所有的东西都透明了之后，就不存在客情的关系，不存在很模糊的情况，也不存在随意提货，采购时必须要对自己提需求的货物负责。

第三点， 传统贸易商利润被压缩后的恶意竞争。 线上化后所有的价格透明了，传统的贸易商如果按照电商的逻辑去做的话，会逐步趋于标准的利润空间。

当做深客情的情况少了后，也就没有高额利润的空间， 大家都在一个良性的竞争环境下成长，在一个透明的空间内做竞争。

首先要把服务做好，之后再去考虑其他，这其实也是线上化平台的一个优点。

谁的服务好，谁给客户的体验足够好，谁就更能得到客户的青睐。做长期主义者，而不是短期的利益关系， 所以我觉得阳光透明采购，是值得去做的一件事情。

Q：

可以看出，运总是个有格局的人，站在更高的角度看整个行业的发展。我觉得这点也挺好，弱化客情关系，以前会有这种情况，就是当一个销售离职后，他可能将客户资源也一起带走了。那么线上化后，这种情况会有所好转吗？

A： 对。但是我们现在 做了透明化后，对于销售人员的粘性就不是那么高了。

我们会去优化服务，一个销售员能跑很多客户，但是后端一定要很强大，为什么？

销售匹配的清单，包括销售去给客户推荐产品之后，或者客户自主在网站下单之后，后面的客服及交付团队一定要及时跟上。

另外就是，线上化一站式的采购平台，客户能从我们平台上订购他所需要的80%的产品，这样客户对我们就有一个粘性，如果单纯靠销售，凭个人关系去搞定客户的这种粘性可能性就非常小。

所以对我们来讲，员工的管理也会轻松一些，不存在销售辞职了之后会把客户带走，所有灰色的东西已经基本上没有了。我们是真正在做事情，真正是想把事情做好，希望能够帮助到客户，不管是采购还是帮助采购的公司，去真正的提升采购的管理，提高供应链的水平。

当所有的价格透明之后，客户就看重服务和产品质量，这两点谁更有优势，谁就更容易留住客户。

接触线上平台两年多了，业务刚起步的时候，客户都会问我一个问题，你怎么证明线上平台比线下贸易商要好？首先价格方面不一定更优惠，服务不一定比线下好，线下还能随叫随到。通过线上订购产品，交货的及时性也稍弱，可能还会通过快递的形式，一批产品要收几个快递，拿什么跟线下供应商比较？

我觉得这些是每一家客户都会问到的问题，这也是每一个线上化平台（不只是震坤行）在接触新客户时，所面临的问题。我在这里分享下我的看法，不一定是最好的，仅供参考。

首先我们的价格不一定是有优势的，不一定比单品类的贸易商价格要低，单品类贸易商一年可能只做这一个品牌，而且量大，这是他们的优势。

我们是 综合型的工业用品供应商，我们能提供的产品品类丰富 ，而且可以确保我们的产品一定是来自于厂家或者一级代理商，产品 质量也是有保障 的。

第二，因为我们是综合供应商，所以 更倾向于为客户提供一整套解决方案，能够真真正正帮助客户去提供一些其他方面的价值，不管是提升效率、数字化还是降成本。

价格不完全是我们的优势，我们其实是在于 帮助客户去提升他们公司的数字化水平，包括去帮他优化一些供应商，我觉得这些才是我们最终的价值。

如果一个客户单纯从价格上去考虑的话，那他可能并不是我们目标客户。

所以我认为，对于我们做线上化的公司来讲，可能我们也要去真正挖掘一部分我们的目标客户去做，这一点是比较重要的。

其实 线上平台并不是只提供了一个产品的价值，重点是附加的服务。

比如我们会提供一些在线采购平台，我们能集成一些在线的这种审批的流程，包括分、子公司的管理。

企业的采购需求也不只是工业用品这么简单，数据化、标准化的支撑更为重要。 因此像数据报表，我们也都能够提供给客户。

如何成功签下第一家客户，

未来的工业品行业长什么样？

Q：

运总刚刚提到，创业之前在一家传统贸易商企业管理销售和采购，那运总在销售和采购这方面应该也是比较擅长，有自己的一套心得，但加盟震坤行做线上后，模式不同，以前的一些经验可能不一定适用了，那么请问您第一家客户是怎么谈下来的，怎么去说服客户也采取线上采购？

A：

前期还是挺难的。确实是以前的经验不适用，在和震坤行合作的最初，我们也不懂线上，当时是加盟业务孵化初期，总部也没有培训机制，更没有支持。怎么办？我们就靠笨方法，就是去跟客户讲我们是做什么的。前三个月的时候觉得很兴奋去给客户介绍，但并没有一个点能吸引客户。

但也不是说这三个月白白浪费了，可能就是在打基础在做铺垫，在做教育市场的工作，我们同时也在挖掘机会点。既然线上化是个趋势，一定是存在切入机会点的，这个机会点一定要用心寻找，也要努力去抓住。

那么我们当时的机会在哪里？客户有急需使用的产品的时候，我们去帮助客户解决。我们公司的价值观有一条，就是客户第一，哪怕是不挣钱，哪怕是过程很曲折，只要是正向的，就要尽力去为客户解决。有的时候可能还提供了一些客户想不到的服务。

要得到先付出，总结起来就是想客户之所想，急客户之所急，解客户之所惑，供客户之所需。

你的真诚和用心客户是能感受到的，后来客户也慢慢愿意去了解我们的线上平台，同时我们自己也在提升自身的业务能力，网站的产品也在逐步增加、功能逐步完善，这是合作的前提。

我们签下的第一个客户是一家大型的集团企业，这是一家上市公司，刚好有这种阳光透明的采购需求。因为之前长时间的合作积累下来，客户觉得我们还是比较靠谱的，而且客户的申请人员和生产人员平时会在我们的网站上去做一些选型，比如去找一些产品的介绍，产品的说明，久而久之客户就对我们这个平台有一定的了解，就是这样慢慢建立起来的一种合作关系。

打铁还需自身硬，要想得到客户的认可，建立起合作关系，业务能力是基础。

这个业务能力，不止是业务人员的谈判能力，还包括平台的功能建设，产品是否满足客户需求，有了这些后，客户再去看你的其他服务，是否真正为客户着想等。

Q：

您在最开始的时候就选择跟震坤行合作，当初市场上有同类的工业品平台，但是没有任何一家平台在开发类似的业务，所以震坤行在加盟这块是第一个吃螃蟹的是吗？某种程度上，你们跟平台其实是共同成长的关系，未来你们还会继续合作下去吗？

A： 有同类的平台，但不是相同模式的业务，区域加盟震坤行是第一家。而在震坤行的加盟商中，我们正好是第一批。

选择一个好平台是至关重要的，平台的经营理念、经营规则我们是否认同，平台的开放包容性是否大，是否能让我们彼此都能成长。

合作的两年，我们跟震坤行也在一起探索加盟这个业务如何能走的更长远，有没有其他更好的合作方式。的确，我们跟着震坤行也从0到1成长了起来，震坤行通过在跟我们加盟商合作的过程中，也在逐步完善自己的合伙人体系和政策。

震坤行目前已经E轮，资本的助力，让平台更加快速发展，业务侧重点可能也会有调整。目前我们自己也在做一些事情，震坤行取消了合伙人业务，目前我们在以另一种全新的模式合作。

Q： 在和震坤行合作的这两年，你们有什么样的改变或者有一些什么成绩呢？工业品电商这个行业跟您的预期有什么不一样吗？

A：

没和震坤行合作之前，我是有想法去改变的，为什么没有去改变？2017年我回天津创业，在没有钱没有人脉的情况下，能做的事情其实很少。我当时回天津是真正想做一番事业，想做一些能够帮助到人的事情。想靠自己的文化，靠自己的认知去做一些事情，但是当我真正开始创业之后才意识到这个事情确实很难。

那句话说的好， 世界上有两件难事，其中一件就是把自己的思想装进别人的脑袋里。因为你的想法并不代表别人的想法，你无法去改变别人。

而我也没有一个好的工具去展示给别人，只是有一个凭空的想法，基于想做这样一个事情后，我们了解到了震坤行。

跟震坤行合作之后，对我的最大的改变，是真真正正让我对于创业、对于做事业有了一个全新的、不同的认知。这个认知建立在对于钱的看法上。以前可能是一定要挣到钱才去做一些事情，而现在是我真的要去能做到一点事情，从而能为我带来金钱上的回报。

把事情做好，金钱就是附属品，而成功也会随之而来。

无论是对我们公司还是我个人来讲，都更想去做一些能够为客户和彼此都带来价值的事情，这是和震坤行合作后我个人的第一点改变，也成为我们公司的企业文化之一。

第二个重要的改变是， 会愿意去帮助别人去接受线上化的采购趋势。

我经常会和一些采购朋友聊天，跟他们聊一下未来，聊聊3年之后5年之后采购的趋势到底是什么样子，互联网是否真的能改变这种传统的采购的模式。我希望他们不管是从未来职业的升值来讲，还是未来能够去转型作销售也好，我都能够提供一点价值。

有一部分朋友是能接受的，他们认为我愿意去把工作做得更好，从而在公司能够帮助公司创造价值，也能为个人创造价值。

当然还有部分是不能接受的。在他们看来，传统的贸易还是能够长久的，他们也还是会坚持重客情的这种方式做下去。

按照以前to c的逻辑，前几年前我们经常听到说淘宝要干掉线下的实体店，而今天实体店还是做得挺好， to

c的平台也是越来越好，线上线下形成了一种互补的方式，我觉得这种to b的平台未来也一定会变成这种模式。

到今天为止，不管是震坤行，还是其他平台比如西域，或者是去年进入工业品行业的京东，其实大家都在做一件事情，就是透明化，把数据标准化，未来随着大的玩家进来之后，一定会把这个行业打开，一定会让更多的人去了解到工业品互联网。

以前做工业品互联网的公司不多，而且没有大的玩家在进入，没有大的资本在里面。现阶段一些头部的公司也在去看工业品互联网，腾讯、云锋、经纬、国调基金也都投了震坤行，大家是真真正正想把这个事情做起来。未来三年，可能每一家公司的总经理或者CEO，都会知道这种透明化的线上平台，到时候这些企业决策人会尝试着让公司的采购人员去了解这些线上平台。

他们要把产品、采购真正透明化，因为每一个老板他心里想的都是他要把公司的所有东西都要透明化，因为这是对于老板来讲是非常有价值的。

但是当让老板让你去了解的时候，其实你已经out了，那就不是你要改变老板，是老板要改变你。李嘉诚说过一句话，“鸡蛋，从外打破是食物，从内打破是生命，人生亦是。”

从外打破是压力，从内打破是成长。

如果你等待别人从外部改变你，那么，你注定是处于被动状态；如果能自己从内部打破，主动寻求改变，你会发现自己又成长了，这也是另一种重生。

你必须要在你老板之前给你老板建议，把公司的采购透明化、标准化、数据化，并不是说老板要求你去把采购透明化。这样让老板也清楚明白我们今年花了多少钱，买了什么东西，买的都是什么品牌的。

所以说随着大型资本的进入，随着京东、阿里等巨头入场，竞争层次发生了新的变化，未来的工业品互联网，推进速度一定会越来越快。根据贝恩公司《产业协同，价值深耕：中国新一代工业品电商的趋势展望》报告，预计到2024年，中国工业品B2B电商线上交易规模将达2.3万亿元，渗透率将从目前的2%升至5%。

震坤行今年投放了很多媒体广告，在高铁、机场，还有楼宇的电梯广告位，都在大力宣传工业品透明化一站式的采购模式。

所以我跟采购朋友讲，你如果不自己主动改变的话，趋势一定会改变你。当然这一点也是未来工业互联网给大家带来的一个好处。不管是对于工作能力的提升，还是个人职业的提升，我觉得都是一个非常大的好处。

采购在公司本来就是一个非常难干的岗位，而且其实大家对于采购是带有偏见的，不管你有没有拿灰色收入，可能大家都会认为你有灰色收入。这个是没有办法去改变的事实，那你为什么不把工作透明化、不把事情透明化呢？这本来就是一个趋势，你完全可以把东西做透明化的时候，你就要做透明化，让大家相信你，这样也让你的工作更好做一些。

线上化平台也不一定是要把线下干掉，平台有平台的优势，线下贸易商有线下贸易商的优势，二者是一个互补的关系，良性的竞争才能提高整个行业的发展。

线下的传统贸易商的优势是什么呢？首先是它能及时反馈，其次它的服务要比线上平台要好，起码目前来说一定比线上平台好。

另一方面，线上平台透明化标准化产品后，就不存在高额溢价的东西了，对于传统贸易商来讲，线上平台也会促进他的成长。

为什么这么说？当线下传统贸易商的产品非常标准化的时候，客户一样会选择你，因为线下的服务更优于线上平台，所以我认为这是一种良性的成长，这种线上平台也会帮助传统贸易商会去改变的更好。

工业互联网平台还有一种好处，它能真正促进国内企业的信用体系的成长。

线上的平台更注重付款方式，更注重公平的合作方式，所以对于企业的信誉要求更严格一点。它和传统贸易商最大的区别就是它不受个人控制，传统贸易商可以由个体老板决定付款时间或者延期付款，但是平台并不是这样的，平台的逻辑是我们谈好的事情就一定要做到。所以我觉得大家用了线上平台的公司，一定会慢慢完善公司的诚信制度。

因此从侧面来讲，线上化平台也是能真正推动我们社会的商业体系的成长。

更多玩法探索：

新玩家如何搭上工业品互联网的车？

Q： 目前这个阶段，已经有京东和腾讯这样的头部玩家进来，您觉得这个行业还有新的机会吗？对于想进入这个行业的新新玩家来说，您有什么样的建议？

A：

我个人认为这个行业还是有机会的，不管是以服务商的身份进入，还是以创业者的身份进入，我认为还都是有机会的。在工业品现阶段，以产品、工具、数据、服务相结合形成数字化采购解决方案，是这个行业以及参与企业共同的目标。

就拿做一家小而美的公司来说，机会就非常大。我们自己也在探索一些比较好的商业模式，现在工业品平台还是有它的弊端，从客户的反馈来讲，目前的体验感都还有提升的空间。

不管是从体验感来讲，还是从客户的需求来看，其实还是有一定的空间去做一些公司 ，但是如果是想去一做一家非常大的公司，可能有些困难。

目前头部已经有一些平台，资本也进入到里面，加上目前头部的客户也已经接触了一些在线的平台，后来者很难再去复制这种模式去做。而如果你去做一个小而美的公司，从某个细分领域切入，或者说有针对性的去做目标客户错位竞争，把别人做的不好的地方去完善一下，从这些方面着手，我觉得还是有的研究还是有的做的。

未来一定会出现一些小而美的公司， 能不能找对方向深耕下去，这一点非常重要

。包括我们自己的公司也在研究怎么样做的更好，同时也在跟震坤行探讨一些其他的合作方式，也在跟其他平台探寻更好的合作模式。

当然最重要的一点，就是 在创业之前还是要了解一下这个行业，去了解一下目前已有平台的现状，这对于未来创业可能会更好一些。

比如目前也出现了一些类似京东的这种平台公司，是不是可以去给平台公司做一些服务，或者说提供一些产品，这样会更好呢？我觉得这些是值得我们深思、值得我们去考虑的一件事情。（完）