1.精益管理简报怎么

通报的格式和写作要求 通报由标题、主送单位、正文、发文机关和日期组成。

标题 由发文机关、事由、文种或事由、文种构成。如《**关于一份**文件周转情况的通报》、《关于人大建议、政协提案办理情况的通报》等。

正文 表彰性通报和批评性通报一般分为三部分：（一）主要事实。 表彰性通报要突出主要先进事迹，批评性通报要抓住主要错误事实；（二）分析指出事例的教育意义。

表彰性通报，有在阐述先进事迹的基础上，提炼出主要经验、意义和值得学习与发扬的精神。批评性通报要分析错误的性质、危害，产生的根源和责任，指出应吸取的主要教训等；（三）决定要求。

表彰性和批评性的通报，应写明组织结论与予以表彰或处理的决定，同时提出对表彰或批评对象与读者的希望、要求。为了防范和杜绝类似错误发生，批评性通报的结尾处，通常要有针对性地提出防范的措施或规定。

传达性通报一般不写决定要求。（四）生效标识。

在正文右下方标明发文机关名称，加盖印章，写明发文日期。 情况通报有两种形式：一种只对有关事实作客观叙述；另一种还对有关情况加以分析说明，有时还针对具体问题提出应采取何种对策的指导性意见。

2.精益管理改善报告怎么

精益化是燃气企业必须迈过的一道坎，也是持续改进燃气企业班组管理水平的必由之路。

下面是yjbys小编分享的精益管理心得体会范文，欢迎大家参考！ 精益管理心得体会范文一 很高兴前两天有机会参加公司总部在分公司举办的精益生产特训营活动。 两天一晚的特训营活动紧张有序、紧凑高效，让所有参训人员受益匪浅。

下面谈谈本人参加此次活动的一些感悟。 特训营活动从大家入场签到就开始了：按照规则进行签到，自己动手领取团服、胸牌等并进行佩带，在手机放置处各人指定位置放置手机，根据平面布置图找自己所在组颜色的座位区域，在该区域与自己所在组颜色相同的椅子上就座——一共是五个环节的入场签到规则，清清楚楚地写在了活动会场的入口处。

然而，当参训人员全部坐定，主持人公布的整个入场签到环节综合合格率却低的让所有人感到吃惊，1。03%！换算一下，五十多名参训人员中，只有几个人将签到的五个环节一次性全部做到位了。

参加特训营伊始，全体参训人员就受到了“规则”的一次强烈冲击。 爱博瑞的活动主持人在接下来的主持词中指出了本次特训营活动的目的之一，是要让大家“体验规则、感受规则、实践规则”。

在随后的特训营活动中，大家开始注意履行特训营的规则；而活动结束评出的优胜团队，也恰恰是在考勤、纪律、请假等特训营规则方面做得最好的一个小组。 。

3.浅谈如何有效推进精益管理

1.精益管理1.1精益管理的来源 精益管理源于精益生产。

精益生产（LP―Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。

它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。1.2精益管理的内涵 精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” （Lean Thinking）。

“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。1.3精益管理的五项原则 一是确定精益价值观。

将商家和客户的利益统一起来，以客户为中心，审视产品和服务，尽可能实现客户需求的最大满足的同时，消灭多余功能、非增值消耗等诸多浪费。二是识别价值流。

运用价值流图对全部价值流进行分析，确定所有增值的步骤和不可避免的非增值步骤，消除不必要的环节和程序。三是价值流不间断流动。

对保留下来的步骤进行优化整合，打造无中断、无迂回、无等待、无返工的价值流活动。四是需求拉动价值流。

快速响应市场需求，准时提供客户需要的产品和服务。五是尽善尽美。

持续开展系统化改善以上确立的原则，逐步减少直至消除全部浪费。2.烟草行业推进精益管理的意义 实施精益管理是烟草行业持续健康发展的根本要求，也是不断提升管理水平的必然选择。

国家局文件明确指出：全面推进精益管理是强化企业管理工作的重要部署，是建设具有国际竞争力的一流企业的现实需要，是行业推进管理创新，向管理要效益、向管理要方法、向管理要进步的重要举措，是破解行业“三大课题”的有效抓手，对转变行业发展方式，提高行业发展质量和效益具有非常重要的意义。从当前看，推进精益管理是改变传统管理理念和行为模式，优化资源配置，提升企业效益的有效手段；从长远看，是全面提升水平，挖掘行业发展潜力，转变行业发展方式，实现行业的可持续发展的迫切需要。

3.推进精益管理的想法3.1筑牢精益管理理念 思想是行动的先导，思路决定出路。做好任何事情，都必须从提高思想认识、转变思想观念入手。

因此，有效推进精益管理，领导重视是关键，全员参与是根本，学习培训是前提，建章立制保障。归根到底，首先要树立精益管理意识。

全体员工尤其是领导干部要统一思想，转变观念，充分认识企业推进精益管理的目的和意义，主动学习精益管理的内涵和本质，真真正正导入精益管理理念，使精益思维根植于大脑，从而自觉应用精益管理持续改善方法，将精益改善的理念和方法延伸至生产、经营、管理、服务等各个领域，不断释放改革的红利，实现以最少的投入创造最大的价值。3.2打牢精益管理基础 国家局李克明副局长在2013年行业企业管理现场会上强调：精益管理和行业企业管理不同阶段的要求是一脉相承、互为支撑、相互促进的关系，只是侧重点不同。

体系建设好了，推进精益管理基础就好，水平就高，而推进精益管理又可以对以前的体系建设起到再定义、再提升、再改善的作用。因此，笔者认为，有效推进精益管理就要做到“四个结合”。

一是与目标管理相结合，识别价值流。以顾客为中心，从管理目标入手精确定义活动价值，按照顾客需求拉动价值流，运用价值流程图等精益工具，深入剖析企业管理存在的弊端，在管理链上找漏洞，在价值链上降成本，深层次挖掘潜力，促进精益目标的实现。

二是与体系建设相结合，优化价值流程。在体系建设中引入精益思想，全面推行PDCA方法，对现行的制度、流程、文件、岗位职责进行全面梳理、改进和优化，更新过时标准规范，清理作废文件，消除25%以上的无价值、不增值流程，使流程最短、效率最高，努力实现一流的体系建设。

三是与对标管理相结合，改进工作方法。加大重点成本费用控制。

重点围绕烟叶成本费用和物流费用控制难点，树立“消除浪费、持续改善”的精益理念，建立健全烟叶、物流信息测量反馈系统和评价机制，细化费用指标，并将指标层层分解到部门到岗到人，不断优化对标指标。持续开展对标管理。

通过对标，查找管理短板，明确改进指标，缩小与先进水平差距，实现目标追赶。深化“抓典型、树标杆”活动，推进定额和标准化管理，推动对标工作指标体系、运行体系和考核体系的不断完善，形成企业管理的新方法，不断提升企业精益管理水平。

四是与QC小组活动相结合，寻找突破口。加强QC小组的指导和培训，引导员工将精益思想融入到质量管理小组活动实践中去，以精益烟叶生产、精益营销、精益物流、精益人力资源管理、精益专卖管理、精益成本费用管理为主题，围绕身边的经营、管理、服务等开展课题研究，建立健全有效的激励机制，激发员工智慧，注重成果的应用推广，促进精益管理与QC小组活动的深度融合。

4.2017精益生产管理改善怎么写

精益生产起源于日本丰田，在它最初传入中国时，并不被各界看好。很多专家认为精益生产在我国的大环境的中是无法生存的，因为精益生产很看重人为因素以及人的思想。我们通过大量事实了解到，在日本的许多企业中，员工对于企业的忠诚度非常高，工作态度非常端正，而这些在我国的企业员工中确实存在欠缺。因此很多人便认为这种重视人的因素的精益生产只适合日本，并不适合中国。但是人的因素除了职业素养以外，更重要的是对人的行为方式的研究。优秀的管理一定是通过研究最基本的做事方式，帮助工作者提高个人的职业素养和能力。所谓精益生产的成功推行是离不开“以人为本”的，那么我们究竟应该通过哪些管理方式来提高人员的职业素养呢？

在以往的大量事实中我们不难看看出，直到今天很多制造类企业的管理依然还纠结在“人”和“事”颠倒的误区中。大部分时候企业管理者的更多精力投入在了组织、绩效这类问题上，没有很好的研究做事方式，也没有为员工规定很好的工作路径，帮助他们提升自我。特别是在制造现场，对于一个制造企业来说，制造现场就是创造价值的地方，但是往往得不到管理者的关心与重视。管理者进行员工考核时，是否考虑到自己为员工发挥最好的绩效创造了什么？我是否为他规划除了最有效率的作业方式？这些问题很多管理者并没有思虑周全，但是精益生产恰恰要深入到生产现场，研究整个价值创造的过程，精益生产的成功实施只有一个秘诀，那就是要真心实意的热爱手下作业的员工，用自己的专业知识为他们规划好最有效率的作业路径，帮助他们有尊严、有效率地提升自身能力已经职业素养，而不是用工具、死板的考核指标来束缚他们，只有员工真正感受到了企业的温暖，感受到了自身的价值以及未来的希望，他们才会努力为企业创造更多价值。这大概就是响应了丰田内部“造物即造人”的思想，事实证明那是对的。

一个企业的管理者必须充分认识到精益生产的重要性以及他的发展趋势，并且结合自身的实际情况总结我们的欠缺之处。要想发展我国的制造业，精益生产是必要的手段，也是必然选择，要能够在未来的市场竞争中保持优势就必须实施精益，而且要在危机来临之前实施精益，它将促使企业竞争力不断增强。这些益处是数不尽的，但需要我们做出改变和努力，要求管理者敢于突破传统的管理模式，真正做到“以人为本”，真心帮助员工提升自我，在做事模式上加以创新，加强管理，激发出人的无限价值，相信这些才是我们目前最需要的，同事也是我们欠缺的。

精益生产要想发挥作用，最重要的就是把人的凝聚力、内在的驱动力发挥出来。马克思曾经对价值赋予了这样的解释：价值是凝结在商品中无差别的人类劳动。价值的创造者就是人类，对于制造业来说，生产现场就是创造价值的地方，唯有人的思想真正转变，我们的现状才能改变，才能实现属于我国的精益生产。

5.2017精益生产管理改善怎么写

精益生产起源于日本丰田，在它最初传入中国时，并不被各界看好。

很多专家认为精益生产在我国的大环境的中是无法生存的，因为精益生产很看重人为因素以及人的思想。我们通过大量事实了解到，在日本的许多企业中，员工对于企业的忠诚度非常高，工作态度非常端正，而这些在我国的企业员工中确实存在欠缺。

因此很多人便认为这种重视人的因素的精益生产只适合日本，并不适合中国。但是人的因素除了职业素养以外，更重要的是对人的行为方式的研究。

优秀的管理一定是通过研究最基本的做事方式，帮助工作者提高个人的职业素养和能力。所谓精益生产的成功推行是离不开“以人为本”的，那么我们究竟应该通过哪些管理方式来提高人员的职业素养呢？在以往的大量事实中我们不难看看出，直到今天很多制造类企业的管理依然还纠结在“人”和“事”颠倒的误区中。

大部分时候企业管理者的更多精力投入在了组织、绩效这类问题上，没有很好的研究做事方式，也没有为员工规定很好的工作路径，帮助他们提升自我。特别是在制造现场，对于一个制造企业来说，制造现场就是创造价值的地方，但是往往得不到管理者的关心与重视。

管理者进行员工考核时，是否考虑到自己为员工发挥最好的绩效创造了什么？我是否为他规划除了最有效率的作业方式？这些问题很多管理者并没有思虑周全，但是精益生产恰恰要深入到生产现场，研究整个价值创造的过程，精益生产的成功实施只有一个秘诀，那就是要真心实意的热爱手下作业的员工，用自己的专业知识为他们规划好最有效率的作业路径，帮助他们有尊严、有效率地提升自身能力已经职业素养，而不是用工具、死板的考核指标来束缚他们，只有员工真正感受到了企业的温暖，感受到了自身的价值以及未来的希望，他们才会努力为企业创造更多价值。这大概就是响应了丰田内部“造物即造人”的思想，事实证明那是对的。

一个企业的管理者必须充分认识到精益生产的重要性以及他的发展趋势，并且结合自身的实际情况总结我们的欠缺之处。要想发展我国的制造业，精益生产是必要的手段，也是必然选择，要能够在未来的市场竞争中保持优势就必须实施精益，而且要在危机来临之前实施精益，它将促使企业竞争力不断增强。

这些益处是数不尽的，但需要我们做出改变和努力，要求管理者敢于突破传统的管理模式，真正做到“以人为本”，真心帮助员工提升自我，在做事模式上加以创新，加强管理，激发出人的无限价值，相信这些才是我们目前最需要的，同事也是我们欠缺的。精益生产要想发挥作用，最重要的就是把人的凝聚力、内在的驱动力发挥出来。

马克思曾经对价值赋予了这样的解释：价值是凝结在商品中无差别的人类劳动。价值的创造者就是人类，对于制造业来说，生产现场就是创造价值的地方，唯有人的思想真正转变，我们的现状才能改变，才能实现属于我国的精益生产。

6.服装生产部门精益生产流程改善计划该怎么写

(1)制定改善计划

召开精益指导委员会会议，确定项目优先性，由精益推进办公室负责，通过与改善项目发起人沟通，确定改善需求，制订改善计划。

(2)改善前期准备

改善项目需提前4周，由精益推进办公室本项目负责人，与被改善团队的组长及相关人员沟通，进行基本资料、数据和现状问题收集，确认改善教材、工具，做好改善活动期间的后勤准备，确定精益改善项目目标、范围以及团队成员。

(3)现场改善突破

改善突破活动以周为单位，即五天，此周又称改善周。第一天对所有改善团队成员做精益理论知识和精益工具应用的培训；第二天到第四天，由队长带领所有改善团队成员，运用第一天培训的精益理论知识和精益工具，分析前期收集的数据以及存在的问题，研究制定改善方案，同时改善活动进行中，由咨询顾问在现场亲自指导，帮助团队成员准确应用精益理论知识和工具。

(4)改善成果汇报

成果汇报一般是在改善活动的最后一天下午进行，汇报内容包括改善目标、范围、五天的工作内容、成果及后续跟进计划；参会人员包括改善团队全体成员及相关职能部门领导，同时有公司高管亲自参加并对改善活动中遗留个别问题给予决策性建议，进一步明确后续跟进计划中所涉及各部门的相关工作。

(5)后续跟进计划

后续跟进计划包括问题描述、解决措施、负责人、配合人、完成时间。为期五天的改善活动，并不能将改善突破活动中发现和遇到的所有问题都在五天内解决，有些跨部门存在的问题，是不能在五天内解决的，就需要制定后续跟进计划，并由代表部门来参加改善活动的人员签字确认带回所在部门，在规定时间能解决完成。

(6)后续跟进计划的实施及跟进

精益推进办公室按照五天改善突破活动中制定的后续跟进计划，对计划中的问题和涉及部门，时时跟进完成情况，及时给予指导和帮助，同时在每月精益周例会中通报后续跟进计划中各项问题的完成进度，对于不能及时完成和实施起来有困难的问题，与所涉及部门相关负责人沟通，确保问题解决，达到预期的目标。

(7)维持及新改善计划的制定

改善突破，精益无限，每一次改善活动的结束，都是新改善活动的起点，只有持之以恒、不断改善才能使企业有质的提升。任何一个企业实施精益能否成功，其关键就是改善成果的维持和标准化，只有把维持工作和标准化工作做好，并制定新的改善计划，进行不断地改善，精益改善才能达到预期效果，精益整体实施才会成功。

转载：

7.写企业精益生产和精益改善的文章

企业用过一些精益工具做过一些改善就误以为是搞过Lean精益生产。那么什么是改善？什么是lean？这是个问题！因为在Lean精益生产的发源地丰田，是只有Kaizen（改善），并把它做到了极致；后来被外界研究才命名为“Lean”的。但是如果我们回到沃麦克教授的思想当中，还是可以发现Kaizen和Lean精益生产的产别。

1，基础不一样；

Lean 精益生产强调要“以人为本。尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。只有人的问题解决了，企业才有了Lean 精益生产推行的基础。

改善则不然，不管一个企业如何“人治”或“法治”甚至“无治”。它只要有需求，都可以实施；并且还可以做的不错！

2，高度不一样；

Lean精益生产是自上而下（Top-Down）发起和推行的，它是系统的，是公司为一个整体。它首先需要高层意识形态的转变，从公司战略的高度对整个系统进行分析；否则整个团队或体系缺乏一致的方向和整体前进的动力而变成一盘散沙。

改善则不一定是自上而下的；它多是为了解决问题，员工自发形成而在一起的团队工作；多以项目的方式存在。但由于缺乏一致的战略目标，难免变成各团队或各部门的局部利益与公司整体利益的较量。极端者如《Lean之毒》中所说：年终奖变成项目奖。这样能不虚报数字，作假吗？

转载：/

3，视角不一样；

Lean精益生产是具有自外而内（Outside –In Perspective）的视角。客户价值最大化是目的，浪费最小化甚至消除是手段。改善 大都是自内向外的。它是由改善项目向外辐射的；必要的时候，也可能会改善供应链；及想办法提高客户价值。但归根结底，这些行动都是出于项目的需求。

4，境界不一样

Lean精益生产不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。它追求“尽善尽美”的“零浪费”；就如质量的“一次就做对”&对“零缺陷”的追求。它代表了人类对美好事物的向往。

改善追求的是比现在好就行，还有问题的话咱们下次再立项改善。更有甚者为了成本效益比，有意无意的隐瞒一些不利因素；以期达到Cost Saving的目的。

综上，如果企业只是应用一些精益工具做改善；而不是真的没有从上到下的实施Lean。我们还是应当对Lean保留一点敬畏！谦虚一点说：我们的企业正在改善的，实施Lean的途中。而不是像那些“搞的是小明妃，到现在还真以为自己搞过夜明妃的人”一样，到处跟别人讲：我们公司搞过“Lean”。

因为，大野耐一（Taiichi Ohno） 就从来没有承认过丰田搞过“Lean”；他在《丰田生产方式》（The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production） 强调说丰田之所以成功是“Kaizen”；以“‘彻底杜绝浪费’为基本思想，以‘及时化与自动化‘为两大支柱”的Kaizen；不懈追求完美的Kaizen。而TPS是精益生产的标杆；它一直被模仿，却从来没有被超越。

8.如何实现精益生产的持续改善

一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。

那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢？我们分别从以下三点进行论述：一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起：首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办？”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗？不就是变相的裁员吗？谁愿意做改善使自己更辛苦？谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”？以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢？总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。

这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。

相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低。一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。

那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢？我们分别从以下三点进行论述：一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起：首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办？”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗？不就是变相的裁员吗？谁愿意做改善使自己更辛苦？谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”？以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢？总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。

这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。

相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。

管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。

员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。

这样做的后果是什么呢？精益改善活动往往变成了一阵风的运动。管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。

企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。

二、精益改善要做到员工和企业双赢：现在，让我们看一个案例：两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。

刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么？是提升效率？降低成本？压缩生产周期？还是提高利润？提高效率是企业老板更关心还是员工更关心？提高利润是员工更关心还是老板更关心？答案肯定都不是员工。如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。

让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足， 导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。由于随着订单的。

9.精益生产现场改善类的稿子,新手求救,谢谢

精益生产现场改善是制造型企业关注的焦点，生产现场管理的优劣直接体现了企业在行业中的竞争力，也是体现企业盈利重要环节。掌握生产现场改善的手法和工具识别现场管理中的浪费，最终为企业降低成本、提高效率、获取倍增的利润。企业成本的高低，对于企业的生存和发展有着不可估量的作用，对于中国的制造业来说：提高产品品质、降低生产成本、建设超低生产成本的生产体系就变得刻不容缓了，精益生产陈鹏是擅长现场效率改善。

现场效率改善可以从打破无改善空间的固化思维，全新接受世界及公司的改善观念入手，树立明确的现场管理人员职业化意识，提升现场改善能力，熟悉现场改善的基本思路并掌握现场改善技巧，从改善的角度识别浪费以及通过消除浪费提高效率及降低成本，有效地降低生产成本、提高效率、提升产品质量，掌握工厂成本管理实战技巧，为您的企业找到降低生产成本的可行方案。