1.IT项目管理中组织类型有哪些

一群有技术，有文化和有目标的人却做不好一件事情是组织和文化的问题。

组织类型有项目型，职能型还是矩阵型组织。各种类型的优缺点有专门的文章比较，重点就是组织类型的选择要和组织本身的发展需求和项目本身的特点相结合。

比 如对于大型的产品驱动的项目，更强调跨职能组织的产品开发团队PDT，就能够更好的实现以产品研发驱动的目标需要，使整个工作都能够围绕产品研发进行，加 快沟通效率和加强团队协作。 矩阵型结构中由于多头领导是最容易发生冲突的，因此前期必须定义明确的职责。

职能经理负责的是人员的管理，企业文化建设，培训和职业发展和多项目间资源的分配和协调。而项目经理是对项目成败负责，是按项目目标申请资源，根据需求执行项目计划和按时完成项目。

2.项目管理IT项目如何成功

目前，协同商务、企业管理信息化（ERP/CRM/SCM/EAM/PDM……）等已成为信息化建设的热点，这些以业务、数据流程为主的信息化建设项目过程复杂，实施周期较长，影响项目成功的因素较多。

据可靠研究数据表明，此类信息化建设项目在国内、外成功的比例都不是很高。 （国内报道的成功比例之所以要比国外报道的成功率高出十几个至几十个百分点，是因为我们对实施成功的标准认识不一）正因如此，项目管理越来越引起业内人士的普遍关注。

信息化项目管理的有效性，是保障信息化项目成功的有力手段，这一点早已成为大家的共识。 笔者根据多年项目管理实践经验，以及研究、培训和咨询的知识积累，从项目管理流程规范和项目风险量化角度提出提高信息化项目成功率的解决办法，希望能够对信息化项目从业人员有所帮助。

项目管理实现流程规范 信息化项目按照项目的建设阶段可分为：项目的启动、项目的计划、项目的执行、项目的结束四个阶段。 （具体实施方法论，参见本站《IT项目实施方法论的选择之道》）在不同的阶段，项目管理工作的目标、关键节点（Key）、主要工作以及工作责任人都有不同的内容。

为了更加形象直观，以下我们用图来表示。 俗话说万事开头难，项目的启动作为项目管理第一阶段，其工作内容对项目的定位、项目的发展方向起着至关重要的作用，搜集信息不全、可行性论证不当将直接影响项目的发展方向。

其主要内容如下图所示：（图2 项目启动阶段主要工作内容）。

3.活动简报怎么写

信息快讯

第X期（总第XX期） 2010年11月13日

自拟题目

为了提高（根据活动内容而定）

本次活动主要由XX举办，请到了XXXXXXX。在

XXX热情的开幕词后，活动正式拉开 了帷幕活动分为XX

XX项，在近N个小时活动中XXXXXXXXXXXXXX

都表现出了怎么样的。。..

本次活动为。。。。。..提供了一个发挥的平台，

体现了对XXXX的热爱在全体工作人员的努力及各位

领导的支持下，本次活动取得了圆满成功。

4.项目经理在大型IT项目中的作用是什么

在针对项目管理中项目经理的角色，个人认为视项目规模、项目方式而定。

（1）、对于技术出身的项目经理，大多数追求尽善尽美效果，这样往往带来的结果是项目延期、客户怨言多、产品迟迟不能上线、开发团队身心疲惫，最后的结果是不言而喻的，项目over。 (2)、对于管理出身的项目经理，多数重视项目过程，无法控制项目在开展过程中存在的具体风险（比如技术的成熟度、人员分配、技术分工等等），待项目不能如期上线时很难控制整体局面，最终造成项目over。

(3)、对于略懂技术又略懂管理的项目经理而言，上述两种情况都有可能发生。 综述我个人建议无论大型项目还是小型项目在管理过程中我们应该掌握如下方法，更好的应用到具体的项目实际进展中，达到项目的顺利上线，后期的圆满运行。

三个避免来源：考试大的美女编辑们 一、避免自己管理的事情太多而显得杂乱无章、毫无层次： 大项目要好，小项目也罢都意味着需求变更，参与的人员变化，如何保证项目的进度，避免事情太多，需求点太多而导致最后项目失控，就是项目组加班加点做了大量的工作，最后却发现什么都没有做好，客户不认可，领导很焦虑，下属很失望，你很郁闷的局面。 在项目进行过程中不可避免地会遇到很多提出的需求和修改意见，如何快速把握这些需求提出正确可行的解决方案是项目经理首先要考虑的事情。

别忘了项目合同上都是有时间限制的，如何在时间段之内完成项目而且完成得好就是关键。一味地否认抵制客户的需求当然不行，全盘照收只会让项目越变越大，项目组的人每日每夜地加班。

建议： 必须记录成文字性的文档，然后根据实际情况提出哪些现在做，哪些暂时不做，哪些到二期或三期工作时再考虑，并请他们确认。 这套方法很适用，希望对各位项目经理弟兄们在项目运营过程有实际的帮助。

二、我们要避免客户太多个性化、完美化的需求 这是pmp最头痛的事情，如果客户是大公司，那么文山会海肯定是没完没了，每个会议都要求得非常正规，而且客户看起来确实是很正规，相关的制度文档相关的人员以及部门级的经理都甚至高层的领导也会请到会议室来和你谈需求，每个经理都会有自己的部门的特点和需求，如何尊重他们的意见并保持自己的思路是非常重要的。 笔者早期参加这样的会议时也一样很听客户的话，程序实现的过程中则是非常痛苦，经历过多次后，笔者建议各位项目经理要保证突出你们的专业知识和经验，不要被客户的职位所迷惑了，因为他们的经验很丰富，但在专业特别是软件方面你是专家，而且他们提出的是现实中各个部门的特点，并没有要求软件一定要实现。

建议： 所以现场一定要记住，不要答应得太快，笔者后面就养成了一句口头禅，我们回去研究讨论后再确定。 三、避免人浮于事的现象 大公司都会有的现象，如何让你的项目组成员在项目进行过程中最大限度地减少这样的消耗是项目经理要关注的事。

大公司踢皮球的现象大家都有所耳闻，所以做为项目经理的你能做就是如何做好事前的工作，避免出了问题后指责，到时你会发现没有人和这有关，都是你的错。 所以少些抱怨，事前尽可能多做准备。

笔者最常用的方法就是在需求说明书（实际工作中提出，非早期完整的需求说明书）中注明这是某某人提出的，以及我们的意见是什么，你别指望他会签字，一个需求点如果要等他确认签字你就等个两个星期吧。 四个注意 一、注意内部团结一致，互帮互助和高度的热情保证得项目快速往前推进。

项目小姐的团结一致，这是基石，不论是在需求讨论分析，还是开发过程和项目内部测试，大家都团结一结，不断提出自己的看法一起交流，在最短时间内将问题细化和明确下来，大大缩短了开发周期。保持项目小组成员高度的热情使得项目讯速得到突破，达到了预期的要求，这是项目经理真正最重要的工作。

在项目运作过程中，别忘记项目小组不是孤军奋战，背后还有整个公司的资源别忘了使用。 二、注意项目进度的严格控制 这是老生长谈的问题，核心还是《人月神话》，在现有的人手配置和资源上如何控制项目的进度，这是所有项目经理也是公司领导最关注的事情。

因为大项目的进度要控制出了偏差，后期很多预想不到的事情会让你焦头烂额的。所以必要的会议还是要开，总结和安排工作是每周都必须要进行的工作，笔者当初是将工作总结工作安排和需求讨论严格分开的，即使是参加的人员一样。

因为需求讨论需求分析有时是无底洞，有些实现起来是有难度的，这时在会议上一定要注意控制方向鼓励大家踊跃发言的同时要保证主题方向。 因为需求的扩散和实现的难度将直接影响到项目的进度，很多项目最后失控追根结底相当一部分原因是需求没有把握住。

笔者一同事负责的一个百万级的项目，超过签定合同时间的半年了还没有完成，公司后期调动了所有可调用的技术人员进入项目组，搞得人人疲惫，当初最大的原因就是客户的需求不断扩散导致程序开发无休止地进行。 三、注意搞好各方面的关系 完成 丢弃。

5.IT项目团队有哪些管理技巧

如果在IT项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。

在管理问题中，团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。

团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。 笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。

1 什么是团队管理？ 举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。 团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。

沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。

有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。

具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。 项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。

2 制定良好的规章制度 小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。 一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。

规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。 久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。

这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。 项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。

如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？ 3 建立明确共同的目标 先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”

猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。 ” 这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。

在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。

项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。 团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。

好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。 比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。

A为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。 笔者看来，项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。

6.政府IT项目管理心得有哪些

项目背景及概要 政府项目，项目金额百万级别。

属于电子政务范畴，并同时需要开发多套部门应用系统。 项目启动 项目启动很重要，这是项目经理判断项目操作的一个最基本点，由于项目性质是政府，目标客户是官僚机构，我一开始并没有去做调研，而是先通过拉关系，建立兄弟般的友情开始，从聊天中我摸清了政府对这个项目的一些基本看法，这对我们实施可是有巨大帮助！属于指导性纲领。

项目沟通机制 对于官僚机构，他们最喜欢的就是汇报，有领导的欲望，所以我制定的沟通，每星期碰面一次，每周以工作报告形式汇报。并制定了双方领导通报机制，毕竟政府项目多是领导工程（一把手工程） 项目文档机制 官僚机构最麻烦的就是经常说了忘记，没关系，我让他们忘不了，在内部，在客户服务器上我都建立了专门放置沟通文档，过程文档的文件夹，我们所有沟通，重要沟通的工作单全部有记录，对客户来说，他要对他自己说的负责。

内部学习机制 官僚机构最多的是理会上级精神，我们既然做政府项目，自然要知道，我们也和政府人员一样学习！学习！！再学习！！！，我将他们的文件复印带回来，并将关于信息化方面的精神传达，并针对我们的项目进行分析，让每个人都知道自己应该做什么，如何做。 领导汇报机制 其实这个应该纳入沟通机制，但是太重要了，所以要单独拿出来，项目最后的验收和成功，全靠领导一句话，而领导不知道你实施如何，他是不敢签字画押的，为此我们提前准备给领导看的项目报告，将项目用最精简的问题，再必要的时候向领导汇报，让我们的政府大爷们知道这个项目是什么，做什么，将来能干什么，目前完成情况（有点向给幼儿园小孩给教案的感觉） 项目实施 调研计划和项目整体计划 调研对于项目实施起铺垫作用，是个没多少人干的活，我们的项目正好是在夏天，本人属于胖子一伙的，调研下来。

本人整整被蒸发调了5斤肉（都是我多年积累的精华），在调研中，采取笨办法，反复确认，直到客户满意，我可不想做完了还返工，最简单，拿模板给客户看--直观，也知道以后出来是什么东西 需求分析 将调研的东西上升到理论以文档水平，客户确认， 开发阶段 没办法，程序员有时候不听话，我只要做个恶人，必须的加班一定做，没必要的从来不加，为此公司老板还说我们不用功，其实合理的安排计划，加班没多大作用，应为一切按照计划走， 验收阶段 采取两条路线，公司高层对政府高层。 我对具体实施人员，最深体会，每天电话不断，并且持续时间很长，最多的是解释工作，这个功能如何啊，为什么这样而不那样啊等等 培训阶段 不用说，嗓子现在都没好 最后 终于验收了并且客户关系良好，钱也给了，最后还剩10%，合同规定保证金，拿不回来，等一年后，但是对整体项目金额意义不大。

7.IT项目管理成功的关键要素有哪些

IT项目管理的成功不是以实施完验收为终点，而是把系统真正用起来为终点。

现层次的CIO知识结构不仅限于懂IT，还涉及其他领域。 就IT 项目管理来说，其管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认，逐渐成为人们的共识。

在过去的30多年里，项目管理被认为是管理一项新的、复杂活动的有效工具。 随着时间推移许多事实表明，项目管理和项目的成功不一定有必然联系。

两者的目标不同，时间控制、成本和程序常常是项目管理的目标，不应该将它与衡量项目的成果相混淆。经验还表明，即使管理失误，也有可能成功地完成一个项目。

反之也如此。 一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果，这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。

它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成。一个项目与选择和确定购任务有关，它量终要为公司带来综合的利益。

这个利益可能是金融方面的、市场上的或技术上的，还将是趋向于长期的，有赖于整个项目的全面完成。 项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程，即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目，并且不扰乱公司的正常运作。

项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标。项目管理的功能包括对工作提出要求；规定工作的范围；分配所霄的资源；规划工作的实施方案，监督工作的进度以及调整实际进度与计划的偏差。

适应市场的要求，满足投资者的利益，新项目运作程序的特殊性，运用管理来维持日常的运行等，使得项目管理变得越来越重要而迫切。 通常情况下一个大项目的全过程大致包括六个阶段：概念的形成阶段；规划阶段；生产（实施）阶段；移交阶段；项目使用阶段；项目关闭。

在这六个阶段中项目的各种参与者、项目和项目管理的功能及各自的目标、影响项目和项目管理获得成功的因素、评价项目管理和项目成功的标准等各不相同。 在评价项目及项目管理成功与否时，应对不同情况进行具体的分析。

项目目标历包含的一系列重要参数，它体现了对投资者、管理者及市场开拓者的回报。事实上一系列变量及各种因素对完成这些目标将发生重要影响。

在Cash和Fox,Baker以及Kerzner,Wit和Kumar等人的著作中就曾经衍生出许多变量和因素，其中主要包括：项目预期目标；项目管理水平；与合作者的关系；项目与委托人的关系；对项目富有兴趣的参与者；合同执行状况；法定协议执行槽况；经营策略的选择与实施；管理与经营的效率；纠纷的处理结果；利益分配。 项目成功或失败不总是取决于项目管理的成功或失败、但是当项目交付太迟或耗费太大，甚至再也不能使用时，就存在例外。

项目的确定性和最初的决策对项目的全面成功的影响是有决定性的。无论项目承包人如何努力也不可能挽回一个因为不高明的决策而濒临失败的项目。

同时也存在另外一种可能性，即项目管理对项目成功具有重要影响。一方面不好的项目管理可能会威胁一个有良好前景的项目取得成功。

另一方面项目管理有助于用可行性研究去验证不可能成功的设想；对委托人提出建议，放弃不可能成功的事。 IT项目管理成功的关键要素 影响项目取得成功的因素是多方面的，人们的看法也不尽相同。

例如：Morris和Hugh在论述项目的成功与失败的先决条件时认为，项目的成功有赖于如下因素：符合实际的目标；竞争能力；当事人的满意程度；阶段性目标；其他合作者；市场效应；项目执行的状况；项目可预测到的价值。在这里需要特别指出，项目管理及其技巧仅仅是项目丰富内涵的一个组成部分。

项目管理对项目成功具有一定的作用，但这个作用是有限度的，它要受诸多因素的制约。 项目管理成功的内涵是很丰富的，它们包含执行预算的明确指标，对项目进度的满意程度，质量水平及合适的项目目标。

但如下的因素则极可能导致项目管理的失败：即不恰当的项目依据，项目经理的错误人选；缺乏支持的高层管理；任务不明确；缺少项目管理技术；错误运用管理技术；无计划的项目关停；对项目缺乏信心。 相反，成功的项目管理要求有对完成该项目的确切的规范，精心委派有技能的项目经理，有足够的时间论证和确定项目，正确地制定项目中的行为规范，保证准确、足够的信息交流，适应不断变化情况的调整措施，调整职工的工作和报酬水准，及时发现工作中的错误并迅速纠正和恢复工作。

当项目交付给顾客时它即完成使命，而此时项目管理也就结束了。事实上，项目管理与项目成功完全是两码事。

许多人认为，好的项目管理可以对项目的成功作出贡献，但它未必可以阻止失败。甚至有人认为，尽管执行了不好的项目管理，这个项目也可能成功的。

影响IT项目管理是否成功的关键因素主要包括：项目的目标、范围是否明确，项目可行性研究和计划是否完整和适当，项目的组织是否健全、稳定，是否获得领导的积极支持，是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道，是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制，是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围以及对需求的准确识别等。 （1）项目可行性研究和计划 “凡是预则立，不。