1.网点转型的怎么做网点转型

银行网点作为现代商业银行重要战地，是影响客户、占领市场的重要渠道，随着竞争的加剧，银行产品日益同质化，网点运营、服务与营销逐步成为核心竞争力，商业银行在狠抓网点基础建设工作、强化运营管理的同时，也发现网点存在服务率低、营销感知差、业务流程繁琐、客户抱怨投诉等诸多问题。因此，只有科学诊断营业网点服务营销与管理现状，有效梳理管理流程，找出服务营销与运营管理短板，提升网点服务营销与管理水平，才能适应内部管理、市场竞争与客户满意的需要。

在上述背景下，仁脉顾问推荐“金牌网点建设——网点运营、服务、营销管理系统提升”的标杆网点建设项目。借助标杆营业网点的建设、系统梳理、完善营业服务运营管理体系，形成标准手册，通过开展人才磁化培训，打造出以标杆营业网点为单位的、营业网点特有的培训团队，形成人才磁化的长效机制。 1、标杆网点管理手册编写

2、营业网点集中培训

3、营业网点现场辅导

4、项目后期跟踪固化 通过建设样板营业网点，起到标杆示范作用，达到提升商业银行营业网点服务、管理水平和营销能力的目的；

以客户为中心，从岗位和业务两个维度，理顺各项流程，建立标准化流程模板；

通过优化人员管理、现场管理、服务管理、营销管理与客户管理等，搭建行之有效的营业网点管理体制；

以样板营业网点为基地，建立全方位驻店式培训机制，为商业银行营业网点人员提供学习、交流的平台；

形成商业银行人才磁化培训的长效机制，最终实现提升商业银行服务水平和营销能力的目的。 项目前期营业网点服务营销现状调研诊断报告

网点服务标准规范手册

网点现场管理手册

产品营销话术手册

项目实施总结报告

2.网点负责人怎样结合网点转型后的工作要求

希望刘义敏老师可以帮到您，刘义敏 ? 8年商业银行培训工作经验，擅长培训项目的设计和实施交付； ? 曾担任交通银行个金产品培训讲师、总部培训师，广州仕邦人力资源有限公司培训学院院长、高级培训师； ? 国家二级心理咨询师，注册财务策划师（RFP） ? 专注于商业银行零售网点的运营效率提升； 【核心产品】 培训类： 《存量客户的管理与维护》 《客户经理电话营销技巧》 《客户经理厅堂营销技巧》 《客户经理外拓营销技巧》 《银行特惠商户的开拓与维护》 《业务转型下的网点管理》 微咨询 《网点全员营销能力提升项目》 《客户经理外拓营销辅导项目》 《商业银行网点转型辅导项目》 周 周 13989871931 立足行业、精耕专业！ 微信&QQ:58588541。

3.如何做好网点转型

网点转型内容：

（一）推进网点硬件设施转型。包括网点的标准化改造、网点的选址装修、网点的形象建设、门牌更换、文明标准服务导入工作等，全面启动网点转型，还需要进一步在硬转方面下功夫，重点工作分两个方面： 一是对于已经进行了标准化改造的网点。要做到对网点的六大功能区分区到位、五类营销岗位人员配备到位、网点设备硬件到位。 二是网点布局、结构的调整，对于业务发展不多、低效的网点要调整，要撤并；要积极主动、紧跟城市发展脉动，在市级商业中心、新经济增长区、大型专业市场、大型居民小区、重点乡镇、地下商城出入口、火车站、飞机场、大型停车场、地铁出入口等交通枢纽进行离行式自助银行、物理网点的布局。 （二）推进业务经营管理转型。与硬转相比，银行的“软转型”同样相当重要。是网点转型的核心和重点。 一是继续推进网点劳动优化组合，减高柜增低柜，要把网点转型的重点转移到低柜上来，全力保低柜、促低柜、赢在低柜。所有网点要按规定配齐五类营销人员，包括专职大堂经理、理财经理、客户经理，要优先保证高价值客户的金融需求，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上。网点业务流程要围绕谁价值高，配备的人员就多的原则安排，把低端的客户往机器上进行引导。 二是要加强对高端客户的调研，深入了解高端客户的需求，着力提高高端客户对农行的忠诚度。 三是推进客户关系管理。严格执行贵宾客户指派、维护、营销制度，加强对优质客户管理的考评与奖惩。着力解决好存量客户分户到人、客户计划分解到人、营销维护考核到人的问题，用高端客户的增加、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果。 四是塑造网点服务精神。网点服务精神是银行发展的灵魂，要建设以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越的网点服务精神。要固化标准化网点导入成果，强化全员标准化服务意识，切实将服务标准迅速转化为服务自觉行为，以服务技能标准化、服务职能专业化、服务素质职业化为发展方向，全力打造标杆网点，塑造银行企业服务文化，全面提升全员服务价值认同感和服务文化趋同感，提高客户满意程度，创建银行服务品牌。 （三）实现各大网点转型目标。

不论软转还是硬转，网点转型的目的是达到真转，概括地说网点转型要实现八个转变： 一是网点定位向零售业务转变， 二是网点重心向经营客户转变， 三是网点功能向产品营销转变， 四是网点服务向理财差异化转变， 五是网点文化向以员工为中心转变， 六是网点分流向电子渠道转变， 七是网点环境向标准化管理转变， 八是网点角色向关注大堂转变。 这样才能使网点转型由“形转”达到“神转” 。或者说就是要真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变，由重客户数量发展转为重客户质量发展；由服务低端客户转为服务中高端客户；由提供一般化服务转为提供差异化服务，努力实现“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点营销模式，网点的产能有效提高，网点产品销售能力增强，网点的一切工作以客户价值管理和中高端客户发展为目标，实现客户满意度的提高。

4.什么是银行转型

银行需要什么样的网点？ 1。

什么是银行的网点？ 网点是商业银行进入市场，与客户直接面对面提供服务的触角和驻点，也是银行进入市场最前沿的竞争阵地。银行由最初大量铺设营业网点到大面积地收缩调整营业网点，一定程度上体现了银行的市场化发展过程。

我国商业银行特别是四大国有商业银行之所以要进行网点改造（转型），与其当前的网点在服务功能、业绩、竞争能力需要全面提升有关。毋庸置疑，网点改造是银行提升服务价值和竞争力的重要手段之一。

2。银行网点转型是一项长期的复杂过程，在这个过程中，如何认识传统网点，如何定位新网点，如何根据自身特点顺利转型，并有效避免网点改造的资源浪费，是商业银行需要认真对待而又不可回避的现实问题。

3。网点发展的特点及与国外网点的比较 从数量上来看，网点基本上经历了从发展到快速增长，再到集约化经营收缩调整的过程。

从业务功能上来看，银行网点经历了一个复杂的发展过程。 中国传统商业银行的发展一般都是从网点建设开始的。

网点是商业银行进入市场，提供与客户面对面服务的触角，也是银行进入市场最前沿的竞争阵地。 在采访中，几乎所有的被采访人都认为，几年来，随着银行业的快速发展，银行网点的变化集中体现在网点的数量和网点的功能定位两个方面。

网点数量上的变化 从银行网点的数量来看，基本上经历了从发展到快速增长，再到集约化经营收缩调整的过程。国内商业银行的网点，在20世纪90年代以前，基本上是属于快速发展阶段。

确切地说，80年代中期以前，银行的网点非常少，80年代中期到80年代末期，是银行网点发展特别快的时期，这与当时的经济搞活等大环境有关，另外，与当时的政策也有关系。 到20世纪90年代初，银行网点又经历了一个相对稳定的发展阶段，从四大国有商业银行来看，从90年代中期到现在，基本上是进入了网点调整，走集约化经营，提高单个网点产能的阶段。

也可以说，这个过程还在继续，当然各家银行不一样，就像银行股份制改造一样，各个银行有各自的对策，有的银行基本已经调整到位，有的银行还在调整之中，有的可能还没有大规模地调整。 由于历史的原因，调整和收缩网点主要集中在四大行，其特点是强调纵向，按业务的分类来走，比如分为公司银行、个人银行等等，这是一个潮流，这种潮流会影响基层网点的管理模式和方式。

但是，部分受访者认为，网点的基本作用不会有太大的变化，对公、对私业务、储蓄业务等不会有太大的变化，只是做了一个基本的分类的工作。 在地域上，数量的变化主要有两个方面，一是城市里的网点不会减少，甚至还在增加，而一些远郊县的网点则可能会撤消得比较多。

网点功能定位的变化 从业务功能上来看，银行网点经历了一个复杂的发展过程，一开始银行网点是遵照人民银行的规定，按业务来划分的，但如果深入地看，也可以认为它是按客户划分的。比如银行网点可以分为储蓄所、储蓄专柜和办事处、分理处，储蓄所是针对个人客户的业务，支行分理处和办事处功能比较全，在个人业务的基础上也针对公司业务。

另外，根据人民银行的规定，ATM、自助银行也算银行经营的网点。 因此，四大行的网点划分为好几个层次，如储蓄所，分理处，在支行，其中支行是管理机构，支行下面的分理处、储蓄所是营业网点。

在业务上，过去分理处没有贷款权限，除了从事会计业务，还兼做储蓄业务；而储蓄所只能做储蓄，不能做会计，也就是做对公业务。 但是支行相对来说比较全，既能做会计、信贷，还可以做其他业务，现在中小股份制商业银行基本上的构架是以支行为单位的。

从效益讲，过去四大国有商业银行的网点是按行政区域分布的，县以下都有分支机构，但有些地方的经济都不很发达，效益不好的地方根本养活不了自己，完全是亏损的。 当然，还有一层含义就是，战线又长又比较边缘的网点，在管理上也成问题。

但是对于股份制商业银行则不同，比如招商银行，一般不会轻易到县以下的城市设点。股份制商业银行的网点定位，从一开始就是从经济最发达的地方开始，逐渐往下走。

实际上，网点数量的变化与功能的调整密不可分。 比如中国工商银行等，2003年将很多原来是分理处的网点提升为支行网点，并在这个基础上设立理财中心，而且原来的分理处只是做对公业务，现在增加了储蓄业务。

分理处改为支行，下面派生出很多储蓄所，数量发生了变化，相对来说，其网点的功能变得更加丰富了。 国外银行网点的功能与定位 在采访过程中，记者还就“对国外银行网点的认识”进行了重点提问。

部分被采访人认为，国外银行网点与国内银行网点有很大的不同，主要体现以下几个方面： 一是国外银行很多是单纯地定位在高端客户，而国内银行的高、中、低端客户都要兼顾。 如香港汇丰银行，就主要致力于做全球性的地方银行，也就是它在每一个地方都实行地方化服务。

二是国外银行为客户提供服务的能力比国内银行要强，经验更丰富。国外银行主要提供的是一站式综合性服务。

虽然有时候提供不了这种服务，但他们能够通过跨境支付等手段来解决。 三是外资银行具有全球化的。

5.邮政网点转型遇到哪些困难

邮政储蓄银行网点转型的实践与思考 邮政储蓄银行做为商业银行的后起之秀，如何在强手如林的市场竞争中站稳脚跟并立于不败之地，一直是每个从业人员认真思考和必需面对的问题。

实践方法是，大力推行基层储蓄网点转型，通过转型扭转落后的工作局面，实现业绩的提升和人员素质的提高，并在探索和实践中不断调整思路，改进工作，以适应市场经济条件下邮政储蓄银行发展壮大的要求。 一、网点转型的实践和探索近年来，我行大力实施网点转型，通过三项措施改变了原来被动的工作局面。

1。实施“转脑”工程。

我行按照转型先“转脑”的方针，利用一切手段和形式，组织员工认真学习现代商业银行经营和管理模式，教育和启发员工巩固树立“银行靠服务生存”、“网点创造效益”的观念，让员工充分认识到，转型的首要任务是转变观念，就是要从以往邮政储蓄专业经营管理的思路，尽快转变到现代商业银行管理的要求和标准上来。 教育员工树立现代商业银行的经营理念，坚持现代商业银行的经营原则，把发展建立在优化结构、增强创新能力的基础上，将效益观念、风险观念、质量观念、成本观念、创新观念、服务观念贯穿到经营发展中，按照银行业的规律寻求自身的发展，实现业务发展与经营模式的转型，走协调、稳健发展之路。

通过开展争创文明窗口、微笑服务、跟踪服务、规范文明用语、注重着装礼仪等措施，网点整体服务水/平得到大的提高。其中一个明显的变化就是客户投诉大大减少，以前由于在服务方面做的不够，经常发生与客户争吵导致客户投诉的现象，如今，在改进服务水平的同时，在服务大厅增设了客户留言薄，对客户留言认真对待，一旦发生投诉现象，支行长及客户经理当面向客户解释和道歉，受到客户了一致好评。

2。拓展营销渠道。

转型的目的是为了增加银行的效益，而拓展市场则是提高效益的有效手段。基层网点处在邮储银行市场竞争的终端，某种程度上来说，银行靠网点吃饭，所以网点员工必需牢固树立“决胜在终端”的观念，在营销策略上大力实施“终端拦截”战略。

从四个方面切入，积极拓宽经营范围：一是利用“自营+代理”的政策支持，发挥邮政储蓄网点多、覆盖面广的优势，继续做好居民储蓄、汇款、代收付费用等基础金融服务，实现现有业务规模和服务水平的稳步提升；二是加强市场调研和客户开发，大力开办对公业务，从对公结算入手，逐步增加公司客户数量和对公存款余额，沟通城乡居民和企事业单位之间的资金流动；三是大力发展理财业务，做大代/jszclw/理保险、代理基金规模，开发理财产品，提高手续费收入的比重；四是审慎开办资产类业务，积极配合总行开发协议存款、专项融资、银团贷款等业务；发展针对城乡居民个人的质押贷款和信用贷款业务。近几年来，我行新增业务品种不断丰富，服务领域更加深入：邮政储蓄银行在原来开办小额质押贷款的基础上，开办了以农户、个体工商户和小企业主为主要服务对象的小额贷款业务；陆续推出个人住房抵押贷款业务，个人二手房贷款业务。

开办公司业务，业务范围包括公司存款和公司结算。通过拓宽营销渠道，公司的整体业绩和效益得到大的提高，由于施行了绩效工资制，所以员工的报酬也同时得到提高。

目前，网点员工的工资报酬较之转型前，平均提高20%。 3。

队伍转型。邮政储蓄银行网点转型成功与否，关键在于人。

为此，在队伍建设中，本着“内强素质、外树形象”的原则，从三方面入手推进队伍转型：一是强化内部培训，全面提高从业人员的专业知识和业务技能；定期/ggzclw/举办业务培训班，对网点从业人员进行轮训，推荐业务骨干参加省市分行的业务培训。 二是重视外部引进，公开招聘、接收高校毕业生，积极争取分配名额，充实多名高校金融专业毕业生到网点服务一线。

三是注重邮政金融管理人员、技能人才和高端客户经理队伍建设，组织他们到上级分行进行专业培训，然后进行严格考核，提升了队伍的综合素质。目前，公司客户经理、金融专业高 材生、理财经理、大堂经理，这些人在转型工作中发挥了骨干和模范带头作用。

二、实践证明，网点转型势在必行做为基层网点的一名员工，笔者全程参与了网点转型的各项工作，亲身体验到了转型过程中的艰辛和曲折，更体验到了转型给网点、给员工带来的喜悦。，转型就像母亲分娩一样，只有经历那种“阵痛”，才能诞生一个新的生命！网点转型的实践让笔者深深体会到，转型是时代的需要，是邮政储蓄银行自身发展的迫切需要。

在市场经济条件下，在商业银行强手如林、竞争激烈的形势下，转，则意味着生存和发展，不转就会固步自封、停止不前，就意/cjzclw/味着落伍、淘汰、甚至死亡的危险。时代的发展、形势的需要和邮储银行的现况告诉我们：网点转型，势在必行。

以东平支行为例，转型前员工缺乏工作信心，队伍思想涣散，业绩老是在低位徘徊，有的员工甚至产生了跳槽想法。转型后，网点经营渠道更加宽阔，业绩来源得到拓展，员工素质得到提升，收入。