1.如何抓好国税绩效管理

一是凝聚精神，提高认识。

认真总结前八个月绩效管理工作得失，从失分中找差距，从得分中总结经验，进一步统一思想，提高认识，树立大局意识、责任意识，形成人人讲绩效，事事看绩效的思想共识。教育引导大家认清开展绩效管理工作的重要意义，认清绩效管理不是对干部职工的束缚，而是展现个人才华、挖掘潜能、激发工作动力的有力抓手。

二是群策群力，共同奋进。为促进绩效建设，全面落实绩效任务，全局干部同参与、同研究、同落实，通过绩效工作讲评会、绩效座谈会广开言路，征求意见建议，以高度的凝聚力和向心力为绩效管理出谋划策，以落实个人绩效推动全局组织绩效提升，齐心合力，共谋发展。

三是实时宣传，文化渗透。以上级领导关于绩效管理工作的讲话为主，以省市《绩效动态》为辅，组织大家认真学习，深刻领会，营造浓厚的必、学、赶、超氛围。

通过全局QQ群、微信群，搭建绩效交流平台，及时传递绩效动态信息，提高工作质效。四是党建带动，模范引领。

以“党建+示范带动、党建+干部教育”为载体，在县局开展“比技能、比作风、比业绩，群众评议、党员互评、领导点评”的“三比三评”活动，以县局评选的“优秀**员”和“优秀党务工作者”为模范，带头引领大家“俯下身子，耐下性子，挑起担子，干出成绩”；通过“两学一做”学习教育、评选优秀支部、设立党员示范岗、宣讲先进事迹等方式传播正能量，充分调动干部职工的积极性，引导其正确认识荣辱得失、增强干劲、履职尽责。

2.国税如何做好绩效管理

举报违规检举侵权投诉|2011-11-06 23:25 网友采纳

绩效管理流程

1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。 2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。 2）对同一项目各考核来源的结果综合。 3）对不同项目考核结果的综合。

绩效管理实施的轴心——绩效沟通

绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。 一、绩效计划沟通 绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。通过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。 二、绩效实施沟通 绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。 三、绩效结果沟通 绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。

绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解 谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核。绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解 。

3.如何开展国税绩效指标质量审查工作

绩效评估是绩效管理的重要组成部分，是人力资源管理中技术最强的环节。

绩效评估是组织对下属部门或员工定期的工作行为及业绩进行考核、评价，目标是揭示被评估对象的工作的有效性及其工作的潜能，从而提高组织或个人的绩效。一个组织战略管理离不开对绩效提升追求，有效良好的绩效评估体系有助于组织战略实施和改善组织管理。

税务部门是政府的重要职能部门，它承担着组织财政收入、调控宏观经济、调节收入分配的职能。由于税务部门处于我国政府部门的重要位置，税务部门的绩效越来越成为公众关注的焦点。

ZH市国税局是广东省一个地级国税局，共设立23镇区，相应设立了21个分局。该局与纳税人面对面接触，立于税收前沿线，与全国其他基层国税组织一起成为肩负征收共和国税收收入的使命。

成立十七年来，整个ZH市税务系统正逐渐由行政职能转变为服务型职能，其战略目标由原来单纯的“为国聚财，应收尽收”目标调整为“依法治税，优质服务，强化管理，务实高效”，建设公共服务型和管理现代化税务组织，由此带来了管理职能、工作方式、组织机构等方面的转变。但是ZH市国税局的绩效管理仍然存在不足，重绩效考核轻绩效管理，考核内容主要为围绕税收收入任务的完成和监控日常工作，缺乏科学有效指标考核，缺少激励方式，事前控制弱化，重视事中事后评价。

虽然从2002年以来在绩效管理方面做了探索和尝试，例如征管质量考核、执法考核等，但是仍然逃脱不了以传统的岗责考核为基础。“疏于管理，淡化责任”的问题仍然没有得到根本性的解决。

因此，构建一套适应ZH市国税局工作特点的绩效评估指标体系尤其重要。 本文基于以上考虑，运用多种研究方法，例如文献法、定量、定性分析法等，首先对税务部门的绩效评估理论文献进行回顾，以及对国内外税务部门绩效评估理论作了详细阐述。

然后对ZH市国税局绩效评估实践中现状存在的问题进行总结，分析了税务部门绩效评估产生问题的原因，提出改进该局绩效评估体系的建议，确定绩效指标的基本方法（如平衡计分法、关键绩效指标法等），构建一套更完善的绩效评估指标，包括组织和个人的的绩效评估指标。在制定关键绩效指标时，运用了平衡计分卡的方法将组织总体目标进行分解，在整个流程中，始终重视了绩效沟通发挥的作用。

希望本论文的研究能为税务机关绩效管理工作有一定帮助或借鉴。

4.如何进一步完善基层国税部门绩效管

随着经济环境的变化，作为中国经济发展主导力量的国有企业正处于转型阶段，随着国企改革的进行，原有的绩效考核制度已无法适应新的需求，新的绩效考核制度正在形成。

本文对目前国企在绩效考核制度制定与实施过程中存在的问题进行了分析，并提出了相应的改进策略。 关键词：国有企业 绩效考核 改进策略 所谓绩效考核，是一种对员工或组织业绩进行量化评价的制度，通过系统的方法、原理来测定和测量员工或组织在岗位上的工作业绩和工作效率，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

绩效考核的结果与员工的薪酬调整、职务升降等切身利益挂钩，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业发展目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢” 。 企业的绩效考核以既定标准为依据，对其人员的行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是人力资源管理的核心问题之一，是保障促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所进行的一种管理行为。

其目的有两个层次：一是企业的战略目标层；二是企业的人力资源管理层。 从战略目标层说，高效的绩效考核可以提高企业的核心竞争力，实现企业长期目标和短期目标的结合，完成企业的战略转型，满足企业生存和发展的需要。

从人力资源管理层说，绩效考核的目的主要有两个：第一，它可以帮助员工了解自身目前的工作成绩，并找到提升绩效的方法；第二，为企业的人力资源决策提供依据。 一、现有绩效考核存在的问题 （一）对绩效考核的理解偏差 绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。

而很多企业则不了解绩效考核作为一种有效的企业管理手段，是改善企业经营管理的重要途径之一，把绩效考核仅仅作为利益分配的一种依据和工具。 实际上，薪酬与绩效结合只是绩效考核的副产品，而不应该是绩效考核的主要目的。

（二）缺乏科学的绩效考核制度 1。考核标准不科学。

考核标准是国有企业人事考核的衡量尺度，而考核标准的确定是一个非常重要并且难以解决的问题。许多国有企业绩效考核注重非量化的指标，如工作态度、工作能力等，而忽视客观的、可量化指标（如工作成绩等） 的考核。

还有一些国有企业则盲目地追求量化，只考核量化的指标，非量化的指标则被作为不重要的指标被删除。 2。

考核主观性严重。首先，由于考核过程的不够客观、不够透明，使得整个考核体系缺乏客观性，绩效考核通常是对被考核者进行评议和打分，在很大程度上靠的是考核者的主观判断和对被考核者的个人印象，考核者以自己的好恶标准来直接评判员工的工作，在一定程度上影响了考核结果的科学性；其次，考核盛行“中庸之道”。

受中国传统文化的影响，在工作生活中都奉行“中庸之道”，不愿意得罪人，这种思维主张无原则的“和稀泥”式的“老好人”主义， 使得考核结果千篇一律，进而使得绩效考核流于形式，影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。 3。

考核周期设置不合理。目前我国多数国有企业实行年度考核制，即在年初制订计划，。