1.求关于人力资源管理的小案例

我也看过一些小案例希望能帮到你

技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？

A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到

2名候选人。其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。业务部门觉得B比较合适，因为

B沟通能力好。这种情况，你应该怎么做？

案例解析：

本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。项目经理属于管理

类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际求

知识点：

工作分析

工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。

2.人力资源管理方面的案例

请到人大经济论坛上注册账号，该网站上有许多HRM方面的案例，并且该网站是学习、讨论的优秀平台。

也可以在教科书上面找相关案例。举出1个例子吧。

案例11 上海ZS公司的“团队建设” “团队建设”是依靠组织群体成员自己（加上外来组织发展人员帮助）的一种提高组织群体效能的计划性变革活动。

近年来，近年来，这一方法被西方企业广泛采用。其目的是：分析并解决问题，完成工作任务；协凋群体内部关系，提高群体效能；改进群体和组织的活动过程，提高工作的有效性。

团队建设能否为中国的企业所采用，这是我们所关心的问题。1994年底我们应中美ZS公司的邀请，为该公司开展了一项题为“引进美国自我管理工作小组（Self-Directed Work Teams ，简称SDWT），改善生产管理提高工效的团队建设项目，”做了一些有意义的尝试，并为该公司今后推行“工作管理小组模式”创造了一个良好的开端。

一、问题的提出 上海ZS公司是一家著名的中美合资企业。近年来，随着中国改革开放步伐加快，市场经济发展迅速，该公司面临市场激烈竞争的严峻挑战，进一步激励士气，降低成本，提高车间生产效率，已是当务之急，为此公司领导决定移植美国ZS母公司的SDWSDWT小组模式。

这是一个大胆的决定，因为起源于西方的这种新型管理模式是否适合中国？这对大家来讲均是一个谜。公司领导客观分析了美国ZS公司当年所面临的内外环境发现与今天的上海ZS公司有十分相似之处。

60年代美国ZS公司面临科学技术飞速发展，劳资关系发生变化，国际竞争空前激烈，而企业内部利润降低，市场占有率下降，产品结构急需调整，环保等社会责任日益增加问题，这些剧烈的内外环境变化，要求企业必须做出相应的调整和变革，以求得生存和发展。70年代初英国ZS公司大胆推行完全由员工参与的新型管理模式——SDWT小组。

参与式和命令式是两种不同的管理模式，代表了两种不同管理思想，美国ZS公司非常艰难地跨出了这一步，从无到有，由点到面，如今“SDWT小组”活跃在每个生产车间，为公司的各项管理注入活力。小组成员主动参与生产管理的多项活动，从计划的制定、实施，直到生产控制。

SDWT成员还积极参加各项管理课题研讨，从提高工作效率到成本控制，从技术保证到安全生产等，在整个生产管理过程形成一种集思广益，群策群力共克难关的良好氛围.这一管理模式的变革，使公司生产效率大幅度上升，市场占有率逐年扩大.如今SDWT公司已发展成为世界著名的大公司。据此1994年上海ZS公司决定派三名生产部经理赴美进行专题考察与培训。

并借助上海交通大学管理学院的资源对公司管理现状进行调查研究，在分析中美企业在管理上的差异之后，根据推行工作管理小组的七项先决条件，其中四条即高层管理全力支持，中层干部称职能干，充分的酝酿和有效的训练方面，上海ZS公司已具有一定的基础，所以可以在小范围内试点推行SDWT小组模式。 1995年4月，生产部C生产线工作管理小组（简称C工作管理小组）正式宣告成立，12名成员均是工作性质相同或接近的基层工作人员.有车间主任、操作工人、设备维修人员、品质管理人员、技术支持人员，他们通过定期的会议首先围绕如何降低C产品的损耗问题展开了专题研讨。

一个良好的开端开始了，但要建立一支SDWT小组不是一件易事.在西方企业一般要经过3年—5年左右的时间. 成立SDWT小组须有6名-8名受过高度训练的人员，他们能分享对产品、服务或信息方面的责任，并能得到足够的资源支持，对问题的解决、时间安排、质量和费用有明确的责任，并有权计划执行控制整个生产过程。 由于东西方在管理上的差异，原先计划经济模式下的管理思想、管理方法、管理行为对中国员工还有一定的影响，员工的薪酬与福利制度和西方企业相比差距还比较大。

12名成员（除一名车间主任外）还缺少系统的训练，还没完全建立SDWT小组的意识和责任感，要在上海ZS公司开展SKWT活动的确困难不少。对此我们决定采用团队建设的方法做一尝试. 一个完整的团队建设一般要经过三个过程。

一解冻：解冻组织内原有的价值观念和态度.让组织群体成员自己发现问题，意识到改革的需要； 二推进（行动）：群体成员共同参与收集资料，分析情况，找出问题，制定解决问题的行动方案； 三再冻：集体总结、评估贯彻计划的结果，在新的基础上予以巩固. 团队建设的全过程必须由全体成员参与，在具体运作中，我们再结合运用组织发展（OD）的“行动研究”技法，使其更易操作. 行动研究是一种以数据为基础的解决问题的模式.这是一种解决问题的途径，也是一种重要的研究手段。“行动研究”共分为七个阶段： （1）双方具有相似的价值和理论基础； （2）问题的认识和确认； （3）收集数据； （4）向组织的成员反馈数据，促进他们对数据吸收与了解； （5）与组织成员一起分析数据，诊断问题； （6）拟订行动计划采取行动； （7）行动后的数据收集和反馈诊断。

为了达到预期的目标，我们与上海ZS公司共同拟定了一份“提高工效，降低成本，进行团队建设的培训课程。

3.求人力资源案例分析一份

1、刚开始人少，部门简单，也没有专门的人事职能，将人事权下放，反而有利于主管的管理积极性。

2、当公司业务复杂人员增多之后，公司设立专门的人事部门是恰当的，有效的人事职能是能够促进业务发展的。

3、很明显，该公司是传统的人事管理，从这一案例可以看出，传统人事管理对于企业成长的伤害，企业做大做强必须要有现代人力资源管理为基础。

4、我觉得人事部门不能撤并，但郭翰文应该撤，因为他不是一个理想的人选。可以暂时按以前人事下放的方式，等外聘一个胜任的人力资源经理再成立人力资源部门。

5、公司任命郭翰文干人事是不慎重的，而郭翰文对人事的理解也是非常传统的，他把人事办公室搞成一个权力中心了，而不知道人事是一个职能部门，支持业务发展，服务业务发展。

6.不会

7.不会

题外话：

我个人主观认为，福临公司在创业初期，把人事权下放给车间主任，是因为其高层领导任并没有从战略的高度来设计、规划企业的未来发展（从创业阶段到集权阶段），忽略了人力资源管理这一重要环节，也没有明确的管理体系，而导致责权不明、长达7年之久的人事权下放。但从理论上推敲，福临公司在创业初期，公司规模不大，人事管理简单，把人事权下放给车间主任，一来可以优化人员配置，量才而用人；二来可以让基层干部心里上有一种成就感和责任心，团结员工，使公司上下一心，不断使公司发展与壮大。但是人事权下放过火，时间太长，会为企业以后的发展埋下隐患；无形地在公司内部形成一种组织文化，并为员工所认同。随着企业规模的扩大，业务的复杂，必然导致人事制度的改革，这种组织文化就会阻碍改革的进程。

事实证明了上一种理论的正确性，人事制度的改革困难重重：领导班子意见不一。首先，我认为人事职能应该与厂长平级，因为人事管理不仅要为公司招人，而且还要建立与完善招聘系统、培训与开发人力资源、为职工构建职业发展体系、建立员工的绩效考评体系激励等任务，这样人事管理在一定程度上可以给厂长施压，便于工作的开展。其次，人事办公室人员太少，不利于工作的展开，也不便于与各车间主任和员工的沟通，导致改革的困难。我个人认为，人事办公室应当有懂财务、懂营销和各车间运行的人。

小郭改行，从他所学的专业知识来看，一个会计师是无法胜任人事管理的，因为他对人力资源管理方面的知识不是太多的了解。各种事项都是凭感觉来做，这样会误了公司，也会误了他自己，事实也证明了这一点，他不适合该行。可是从个人的兴趣爱好来说，他应该从事人力资源管理，这样可以发挥他的长处，当是不能一来就掌控权力，应该从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展。

如果乔总把董事长让给我来干，我会乔总以前的不足弥补上。首先，把人事职能提升到厂长的级别，但不会把人事权全部交给人事处去做。我 要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，车间主任选人与人事处选人并用。人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。到那时，在慢慢的把人事权交由人事处办理，再由人事处渐渐地把人事权收回。最终达到集权的目的，适应公司的战略发展。

从这个案例中，使我知道了人力资源管理对一个企业的重要性，人力资源管理出了问题，那么企业必然也会有问题。

4.人力资源管理案例分析题

1现代人力资源管理已经发展了很久，从简单的人事管理，到后来的人力资源管理，到现在的人力资本管理，无一不说明人力资源在越来越被现代企业重视；现在国内企业竞争之间软实力的竞争越来越重要，而一个企业中最大的变数往往是由人决定，所以做好人力资源管理，不仅能使部门的关系和谐，长远来看更能为企业节省成本，现在企业中人力资源计划已经上升到战略级，HR的工作在扩展到企业各个部门，一个优秀的人力资源管理系统更能给企业带来综合竞争力！人力资源不是科学，而是一门艺术！

2对于这个问题你问的不准确，“各类人”是讲的那些类人？我在这给你讲一讲现代人力资源管理的模型。

现代人力资源管理主要任务有这样几个：

(1)人力资源战略与规划。主要涉及调查现有的人力是否适应企业战略目标；各部门现在的人手是不是够用，哪些该退哪些部门该在招人；以及如果要进行组织改革的话，早编制人力资源规划

(2)职务分析与职务描述----要与各个部门的负责人跟当事人（有时也有专家的介入）一起分析某项职务的具体工作以及相应的职责，并要对各项工作定一个标准，用于考核（特别是在定职责范围时要注意）

(3)员工的招聘与甄选---即对空缺位置招人（可以从内部也可以从外部），这就需要所招部门的直线上级参与跟人力部的相应人员，做招聘是一项很复杂的工作，其中如何确定招聘人群跟设计问题是最具有艺术性的。

(4)员工激励---传统的的员工激励只是在金钱上的而现代的激励模式演化了很多，特别是在内在激励上，比如培训，子女教育等。

(5)员工绩效考评、薪酬审计管理等。

3 在案例中的李先生，是过于自卑了，人力资源管理是一门艺术，只有专门的人才能将它做好，其他部门只是辅助性的，我们有着相应的知识，术业有专攻，我们的门槛可能很低，但是不同人做出的水平是大大不同，所以李先生过于自卑了，另外李先生讲公司早就有了相应的薪酬管理体系，公司是不断发展的，相应的体系就要革新，很多先进的管理模式都可以引进，所以这是一个无尽的路，没有最好只有更好。而王先生的处境在企业中常见，企业中最傲的往往是销售部，最低调的往往是人力资源部，我们是吃着饭的，所以跟别人交流，替同事处理问题理所当然的，王先生应摆正自己的心态。而人力资源的重要性在问题一中已经解答过了，参考一下那个就好。

5.人力资源管理案例分析

首先，很明显公司还处于成长阶段，且上级对人力资源的概念也没有很好的认识，只是把人力资源部（人事部）当后勤部，没有认识到人力资源部 的作用！与公司提出以人为动力的“人本原则”，倡导“沟通、合作、团队、奋斗”的企业文化相违背！而且思想很顽固.

其次，是人力资源从业人员自身的素质也不够，知识也不够，需要进一步学习.

最后，是其他部门对人力资源部的工作认可度不高，缺乏沟通与交流.

作为人力资源经理，你有责任作好人力资源工作，虽说现在公司经营很好，但明显已经有很大的潜在危害，你必须认识到.比如说公司内员工的职责不清，大家都不知道自己该干什么，全靠自觉.这样，也许有些员工干的多工资还少.还有员工的薪酬，员工的满意度等等都存在问题.我建议 你先把公司的所有人力资源问题意义列出，然后在拿出个完美方案，说服上级！

6.人资案例分析

政治？？我仿佛回到了初中。

我分析第一个案例好了，先就业！没学过人资不知道你学过什么只是，但是根据我的社会经验可以帮你从旁角度分析，没有专业精神的角度！！

先就业哇，根据现在中国的社会情况，就业问题一直是应届毕业生的难题。而且，就业意味着可以成家立业，自食其力。去伦敦的学费目前没有保证，而且在没有社会经验的情况下只身异国他乡很难生存。并且国外大学看重的不仅仅是成绩很品德，很重要的一点是社会经验。在工作中锻炼几年再去读书有的机会并且会有更丰富的履历，给英国大学选择上也增加了好感度。

7.人力资源案例分析

1，履行职责是没问题，但承担责任，工作态度，工作质量还有点问题，比如：难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀，等等

2，责权利关系的失衡，特别是责权关系，体现在纵向，横向之间，比如横向关系中，人力与生产各顾各的，都要求行使权力，缺乏点沟通协调

3，处理问题的流程和方法有点问题，一无相关规定，第二当遇见问题，可通过文字方式层层上报，相关部门抄报，报送，批复后，会有结果的

4，咬文嚼字，不区别宏观与微观，行政制度往往具有宏观、抽象、原则的特点，所发生的问题是微观方面的，不应以制度此找借口，而不履行责任

5，总经理态度模糊，重宏观，轻微观，对事件反应不够灵敏，"我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自已去协商"，导致小问题不能马上解决，又没发觉有大问题；

6，责任心不强，部门协调，人际协调不够好，李静与其它三部门经理沟通少，反映到总经理

7，员工态度不好，导致：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”是整件事的直接起因，

8，重生产经营，轻企业文化，"满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题"

9，开业尚不足两个月，可能任务重，时间短，缺乏磨合和适应，存在问题没发觉和重视，从而"接连出现了问题"

8.人力资源案例分析题及答案

从这个案例说明的是这家公司总体的人力资源管理有问题而并非招聘评估问题，招聘评估是必须的，但最重要的是公司的管理能力，一个销售经理能够拉走公司一半客户这里很明显公司在客户关系管理、人事关系管理都存在重大问题，如果不去解决这两方面的问题而是纠结在招聘评估这个点上，那么未来这样的事件将不断重演！

人事关系管理问题，应该需要和这名经理签订劳动合同、竟业协议和保密协议，通过合同协议提高对方的犯罪成本。

客户关系管理问题，需要建立企业战略层面的客户关系管理体系，通过针对性的制度设计稳定客户与公司的共赢关系，有这样体系的公司，不会因为一个经理的出走就造成顾客资源的流失，毕竟顾客关注的是产品与服务，更直观的说顾客关注的是谁能带给他们利益，客户跟随销售经理流失就说明企业在与客户关系的利益关系处理上存在着重大的分歧。

9.人力资源管理的案例分析

楼上回答问题的人可真行，直接把别的文章帖上来，不过那个文章里还确实有一些很有用的。我懒的打字，就说个大纲吧，这个题涉及了许多基本理论，很简单的，多用GOOGLE搜索一下理论就好了。简单的说下。

1，当地人力资源情况并不能从以上条件得以充分的分析，从LOCATION的介绍中并没有提到许多条件，比如人的平均文化程度等等。但是从已知条件中可以分析出当地的人力资源还是属于比较有潜力的，具体原因牵扯到了企业运营管理的一些知识，作为工厂，需要的是比较多的enter level的员工，他们所做的工作也许是每天单一的重复某一个配件的组装，或者简单的控制仪器，还或者是做一些基本的劳动，所以，在培训里，技术方面的培训成本不需要很高。根据已知条件，此企业可以作为当地的一种扶贫企业，提供足够的就业机会，还可以得到当地政府的支持，所以说当地的人力资源其实是一种潜力劳动力市场。

2，当地的问题主要体现我觉得应该是人的能力和素质两个方面，这些都需要人力资源大量工作去做，能力需要在培训中做出安排，这里涉及到2个方面，一是招聘，二是培训，具体的你可以GOOGLE一下找些理论的东西写，关于道德关，也就是企业道德，这个你也可以找一些相关的问题和解决办法，比如涉及企业道德规范，举个例子，在墙上帖出一些道德守则，文明公约等。对于这些基本员工，企业文化加深，初始并不是很重要，但是不能忽略，比如统一的制服等等加深企业文化的方法不可少。

3，这个问题我觉得并不难回答，你还是GOOGLE一下吧，都是些基本理论。对于高技术人员和管理人员，如果预算不大，那么就不要在薪水上做调整，在那个地方消费水平如果不高，可以在福利上做调整，这点是直接诱惑性比较大的，当然，另外其他的还有在工作多样化，工作延展性，工作丰富性，工作难度挑战性等等，都要设置合理。另外，一定要注重的是企业文化的同化与加深。

总的来说，人力资源部门对于这样的CASE是要做许多工作的。并不简单。而且需要与运营管理部门进行充分的合作。