1.绩效考评制度的范本怎么写

一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、绩效考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。

3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。

5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。四、绩效考核原则：1、基本原则：客观、公正、公开、公平。

2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性。

4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。五、绩效考核对象1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内：2.1 试用期内，尚未转正员工2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工 六、绩效考核周期：月度考核 具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日；月度考核需在月度5日前完成 七、考核责任1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

八、绩效考核流程1、设定绩效考核指标1.1 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必须完成的工作。

1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、绩效考核与评估：（1）考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

（2）1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。（3）2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

（4）3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。（5）4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊；被有效投诉的。

（6）对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

3、绩效考核操作程序：（1）、考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来，被考核人按照《月度绩效考核任务书》，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评。（2）、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。

（3）、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。一. 基本概念 绩效考评，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。

二. 基本原理1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。

因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标。

2.绩效考核的案例

现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。

管理中的核心问题是对人的管理，这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。

绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。

（二） A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。

目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。

在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。

为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。

公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。

在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。

考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。

具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。

通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。

领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。

考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。

第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

点评： A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。

误区之一：对考核定位的模糊与偏差 考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。

考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。

考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考。

3.寻求绩效考核内容模板

绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

主要包括：准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用开发阶段。 其中主要内容包括： 1） 准备阶段：考评的参与者是谁，用什么方法考评，如何衡量和评价绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程； 2） 实施阶段：收集绩效考核的信息与资料，绩效沟通与管理方法； 3） 考评阶段：影响绩效考评的准确性的原因，公司员工绩效评审系统和员工申诉功能，绩效反馈等； 4） 总结阶段：绩效诊断的内容和总结阶段的工作程序，方法； 5） 应用与开发阶段：考评者能力开发，被考评者技能开发，考评系统的开发与组织绩效的开发。

4.绩效考核案例分析

一、绩效考核考核的是关键指标问题，做的事情多和少跟绩效考核没有太大关联，需要确定是他是否在关键绩效考核指标上完成了工作，以及完成的是否出色。

二、可能是绩效考核KPI指标设置有问题，没有找出关键驱动因素；三、绩效考核不是考核所有的工作内容，在绩效考核下面应该还需要一些制度辅助实施。如车辆设备部的王经理所反映的情况四、工作内容比较复杂的，我们一般可以采取出错率和将失误比较多的环节设置KPI的方式来处理，抓住关键驱动因素；五、财务的创新我认为是比较难的，另外我建议创新考核只适用于季度或年度，考核是否引进新的核算工具，是否做到了流程优化甚至是再造，提高了效率。

六、绩效考核你不可能找一个对你们不了解的人去做考评，我们所说的360度考核一般采取直线领导进行考核，如主管、经理直线上级。

5.年度员工绩效考核表怎么写

企业员工的绩效考核表不难写，主要弄清楚企业员工绩效考核内容就可以了！下面截取一段绩效考核表的内容，黑字是考核内容，小字是该考核内容的评分标准！

工作态度

1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真

2 工作从不偷赖、不倦怠

3 做事敏捷、效率高

4 遵守上级的指示

5 遇事及时、正确地向上级报告

基础能力

1 精通职务内容，具备处理事务的力

2 掌握个人工作重点

3 善于制定工作计划的步骤、积极做准备工作

4 严守报告、联络、协商的原则

5 在既定的时间内完成工作

业务水平

1工作没有差错，且速度快

2 处理事物能力卓越，正确

3 勤于整理、整顿、检视自己的工作

4 确实地做好自己的工作

5 可以独立并正确完成新的工作

责任感

1 责任感强，确实完成交付的工作

2 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对

3 努力用心地处理事情，避免过错的发生

4预测过错的可预防性，并想出预防的对策

5 做事冷静，绝不感情用事

协调性

1与同事配合，和睦地工作

2 重视与其他部门的同事协调

3在工作上乐于帮助同事

4 积极参加公司举办的活动

自我启发

1审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能

2以广阔的眼光来看自己与公司的未来

3 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点

4 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满

5即使是分外的工作，有时也做出思考及提案

6以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行

原文摘自：华夏经理人网

6.绩效考核的模板

绩效考核的模板可以参考下图。

具体的模板需要根据公司的实际情况去制定。 【绩效考核】： 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。

绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。 【绩效考核的作用】： 1、达成目标 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。

它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 2、挖掘问题 绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3、分配利益 与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4、促进成长 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。

在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。 5、人员激励 通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

7.员工绩效考核表样本

员工绩效考核表 （考核对象：销售主管A1及部门经理） 在XXXXX公司，我们进行定期的绩效回顾，非常高兴您参与到绩效考核这个环节。

我们相信我们是彼此尊重的，因为任何形式的对立或轻视都将导致这次考核的中止。通过这次绩效回顾，我们将肯定您在考核期间所做出的成绩并指出您的不足，由此您能进一步认识自己在今后工作中改进的方向。

对于考核结果，考核者和被考核者可能会存在争议，但我们希望考核双方能进行良好的沟通使问题得到解决。若果有必要的话，您也可以向更上一级主管或者行政人事部门反映。

考核期： 年 月（ 月 日 — 月 日） 姓 名 部 门 岗 位 第一部分 考核期内工作总结 考核期内工作完成情况 自述 工作计划 工作总结 签名： 年 月 日 直接主管考评 评述： 签名： 年 月 日 第二部分 工作业绩、工作能力和工作态度考核（100%） 考核指标 分值 自我 评定 部门主管评定 评分 依据或建议 销售业绩（15%） 1、销售业绩完成情况 1-10 2、部门销售业绩完成情况 1-10 销售行为（40%） 1、销售计划与总结 1-8 2、客户关系管理及维护 1-8 3、部门成员培训与激励 1-7 4、部门销售工作创新与执行能力 1-7 5、部门人员招聘与管理 1-5 6、部门事务综合管理 1-5 学习意识（10%） 1、主动、积极学习的态度和学习后汇报、运用、实践 1-10 工作能力（16%） 1、分析与思考问题能力 1-4 2、判断与解决问题能力 1-4 3、有效沟通和反馈能力 1-4 4、自我管理与学习能力 1-4 工作态度（14%） 1、工作责任心与积极性 1-5 2、数据安全与保密意识 1-5 3、团队协作与成本意识 1-4 行政部考核（5%） 1、遵守行政管理 1-5 合 计 100 — 第三部分 一级考评：结果汇总 员工绩效考核成绩=业绩考核评分+能力考核评分+态度考核评分= 。 考核等级：： □A □B □C □D □E □F 分值 A:95~100分；B:90~94分； C:80~89分； D:70~79分； E:60~69分； F: 0~59分 第四部分 二级考评：审核和审批 人力资源部意见 签名： 年 月 日 总经理意见 签名： 年 月 日 第五部分：绩效面谈记录 面谈时间： 年 月 日 地点： 考核者签名： 被考核者签名： 第六部分：处理结果 人力资源部评定： 经理签字： 年 月 日 依据本次考核，建议对进行该员工： □优秀员工 □表扬 □鼓励 □面谈 □警告 □处罚 总经理核准： 总经理签名： 年 月 日 说明： 绩效考核成绩与绩效奖金、相应处理办法对接方法如下： 绩效考核成绩 绩效奖金发放比例 处理办法 95≤ X ≤100 120% 优秀员工 90≤X ≤94 100% 表扬 80≤X≤89 X% 鼓励 70≤X≤79 50% 面谈 60≤X≤69 30% 警告 X≤59 0 处理。

8.员工绩效考核模板

一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式 1、考核时间： 每月1日至31日。 2、考核工资标准： 将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为： 年薪÷12*80%*10%； 置业顾问考核工资标准为： 基本工资*10%。 3、考核内容： 员工本人当月工作完成情况及综合表现。

4、考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定： 公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 扩展资料： 绩效考核如何帮助员工取得绩效进步： 1、肯干、巧干： 机会只会垂青肯努力的人。

2、乐观： 什么样的员工职业前景最好？是那种当部门和公司遇到困难，来者不拒、敢于站出来的员工。 3、求知欲强： 管理人员在对员工进行绩效辅导时，要引导、鼓励员工把握每一个问题，勤于思考，寻求最佳的解决方案。

4、善用数据： 绩效辅导的根本目的还是为了提高和改进绩效，而绩效的好坏直接体现在数据上，数据是衡量绩效最有力的标准。 参考资料来源：百度百科-绩效考核。

9.绩效考核范本

员工绩效评价表（一）

姓名： 部门： 岗位： 评价日期：

评价项目 对评价期间工作成绩的评价要点 评价尺度

优 良 中 可 差

1.勤奋态度 A. 严格遵守工作制度，有效利用工作时间；

B. 对工作持积极态度；

C. 忠于职守，坚守岗位；

D. 以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6

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2。业务工作 A.正确理解工作内容，制定适当的工作计划；

B.不需要上级详细的指示和指导；

C.及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行；

D.迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6

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3.管理监督 A.以主人公精神与同事同心协力努力工作；

B.正确认识工作目的，正确处理业务；

C.积极努力改善工作方法；

D.不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6

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4.指导协调 A.工作速度快，不误工期；

B.业务处理得当，经常保持良好成绩；

C.工作方法合理，时间和经费的使用十分有效；

D.工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 14 12 10 8 6

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5.工作效果 A.工作成果达到预期目的或计划要求；

B.及时整理工作成果，为以后的工作创造条件；

C.工作总结和汇报准确真实；

D.工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6

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10.员工绩效考核模板

员工绩效考核

绩效考核评估表

员工姓名 所在岗位

所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月

评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）

评估项目 标准与要求 评分 权重

自我

评分 直属评分 经理评分 总经理

评分 本栏 平均分

工作业绩

1.工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4

2.生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）

3.相关技术/品质的控制或改良

4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

工作技能

1.业务知识技能、管理决策的能力 2

2.组织与领导的能力

3.沟通与协调的能力

4.开拓与创新的能力

5.执行与贯彻的能力

工作素质

1.任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

2.工作努力，份内工作非常完善

3.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

4.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

5.工作的责任感与对公司的奉献精神

工作态度

1.服从工作安排，勤勉、诚恳，

2.团结协作，团队意识

3.守时守规，务实、主动、积极

4.不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

5.工作精神面貌：是否乐观、进取

考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：

评估得分 工作业绩平均分*4+工作技能平均分*2+工作素质*2+工作态度*2= 分

出勤及奖惩

（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次*0.5 + 旷工 天*4 +事假 天*0.5 +病假 天*0.2= 分

Ⅱ.处罚：罚款/警告 次*1 +小过 次*3 +大过 次*9 = 分

Ⅲ.奖励：表扬 次*1 +小功 次*3 +大功 次*9 = 分

总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；

B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；

C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；

D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下