1.几种销售提成激励方案的比较

最低0.27元/天开通百度文库会员，可在文库查看完整内容> 原发布者：上品网络科技有限公司 销售人员激励方案一、目的1、促进公司业务的发展，提升乐体在行业里的品牌知名度，从而实现公司的销售目标。

2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新经销商拓展、商务谈判、营销技巧及经销商维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好基础。3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。

二、原则1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应经销商、竞争对手及行业等相关信息至公司。2、绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。

3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。三、薪资构成1、销售人员的薪酬由基本工资、绩效工资、奖励薪资及其他组成。

2、基本工资每月定额发放。3、销售人员可以获得的绩效工资=绩效工资基数*绩效系数（绩效系数范围为0-2），每月发放。

4、销售奖励薪资可分为：（1）销售提成奖励包括新开发经销商提成和现有经销商维护提成，销售提成=（新开发经销商当年经销我公司产品营业额*新开发经销商提成比例+现有经销商经销我公司1、销售代表由外部招聘或生产部门提携产生，要求能够吃苦耐劳、勤奋、有恒心、认可企业文化，薪酬规定以月薪制度执行同时享受不同岗位的福利待遇；。

2.提成真的可以激励销售人员吗

激励方案设计应把握以下几个原则：第一，激励方案设计的出发点是满足员工个人需要；第二，激励方案设计的直接目的是为了调动员工的积极性；第三，激励方案设计的核心是分配制度和行为规范；第四，激励方案设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率；第五，激励方案运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。

在激励方案设计中，我们除了应把握上述原则之外，还要考虑到个体差异，还应当注意精神激励与物质激励，长期激励和短期激励的结合。销售人员激励方案设计 我们了解了激励影响因素及其激励方案设计原理之后，还需要根据这些激励因素定出具体的激励方案，使激励因素在特定的形式下发挥激励作用。

可以说，激励方案是激励因素发生作用的表现和实现形式。本文在此将一般或普遍的组织形式提出的激励方案。

1 要建立有效的薪酬制度，激励每位销售人员锐意进取 薪资，是指发给销售人员的薪水，是给销售人员的物质报酬。在必要支持的因素中，薪资是稳定销售人员最核心的因素。

如果销售人员的薪资不合理，销售人员的工作热情就不会很高；相反，合理的薪资，就可以调动销售人员的工作积极性，激发员工的工作热情。2 底薪提成制 我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合，高工资低提成，还是高提成低工资？这些将直接影响销售队伍的工作积极性和业绩。

比较高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，不难看出，前者注重的是人员稳定性，但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生；而后者一切以销售业绩为导向，最大限度地刺激销售员工提升业绩，但一旦市场出现“状况”，销售工作遇到瓶颈之时，销售队伍容易分崩离析。两种薪酬制度各有利弊，要根据企业的具体情况进行选择。

知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，采用高工资低提成或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

3 奖励薪酬制：放大薪酬效应 销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。

多数贸易类企业对营销人员采取“底薪+提成+奖金”的薪酬结构，即每月800元—1000元基本工资；营业额提成则在5%以内，常见的有2%或4%（如楼盘销售）。[5]虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。

销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收人是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资等因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。

4给销售人员提供良好的发展空间 需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。公司给予销售人员的不应仅仅是他们对于物质上的渴望，更应给予他们事业和精神上的追求。

而国内的有些公司给予销售人员的，除了赤裸裸的物欲就没有什么新鲜的了。而对于优秀的销售人员，他们的生存需求和关系需求已经基本得到满足，他们更看重成长的机会。

如果企业不能很好地给销售人员一个成长发展的空间，那么优秀的销售人员就有可能离开，通过跳槽来实现晋升。有的甚至去比他原来的薪水还要低的但有很大潜力和发展的好企业。

因为优秀的销售人才非常重视个人成长的价值和发展机会。有些中小企业的销售主管，销售经理却往往跳槽到国际大公司去做实习生，薪水比原来少很多，这就是他们看重大公司的成长机会。

5组建高效的销售团队 团队合作氛围对于销售人员工作积极性有很大的影响。个人和团队的荣誉感对销售人员也有很大的激励作用，尤其在以效率为导向的销售团队里，这种激励方式的作用更大。

团队建设的本质是激励与沟通，尤其对于销售团队中的核心成员，销售经理要与他们沟通，了解他们的思想，关心他们的困难。目的是帮助团队成员和整个团队提升绩效，通常有销售竞赛、销售晨会和销售沟通等三种基本形式。

此外，公司还要因势利导地辅以增进感情的社交活动、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励，以及放假等非货币性团队建设工具，改变销售人员的行为。并将成功的团队建设经验文档化，做成模板，以利于其他团队复制。

6 用企业文化激励销售人员 从心理学和行为学的角度看，任何附有激励性质的举措都存在一定的生命周期，其给目标受众带来的愉悦刺激及随之产生的行为冲动，会因时间的推移而呈现出递减效应。[6]笔者认为，真正的解决之“道”是改变单纯依赖利益驱动、致使销售人员工具化的既有思路，依靠企业文化的力量将与销售相关的员工、团队及各类合作伙伴“整合”起来，进而提升其尊严感及归属感—只有奠定了坚实的文化基础，再辅以指向明确、操。

3.如何通过有效的薪酬方案激励和留住终端员工

零售终端员工薪酬方案的设计，首先要从了解员工的年龄特点入手。

60后、70后、80后、90后的员工心境完全不一样，我经常与同事分享：60后的员工是“担心”，岁月不饶人，对职涯未来充满了担心，因此工作老老实实，脚踏实地；70后的员工是“操心”，这批员工正值事业的黄金期，思想成熟，工作责任心很重；80后的员工是“雄心”，80后出生的员工，自出生开始就享受着改革开放带来的美好，生活条件相对宽松而小康，这批年轻人接受的资讯是非常多元化的，独立、自信、个性、对自我价值追求欲望强是他们大部分人的性格所在；而90后的员工则是“花心”，他们出生时大部分生活条件比较好，并且以独生子女居多，他们的父母多来自于50、60年代，对于子女的关爱程度比较大，而且，这批年轻人，世界观与个人价值观还在形成阶段，思想比较容易受外界影响，目标感不是很清晰。我身边经常会有这样有趣的例子出现：当我应工作需要安排加班时，60年代的员工绝对不会说一个“不”字，接受工作努力完成；70年代的员工会回馈：“没问题，尽力完成任务”，同时，大部分工作成果超出上司的期望值；80年代的员工会说：“可不可以不加班？因为我自己的事情还一大堆呢！”；90年代的员工，会嘟起小嘴：“不要吧。

这么累！”呵呵，作为企业高管，没有火眼金睛，七十二变法术，真的是难以对应这群年轻小伙儿的。其次，对症下药，用某种流程制度，激励员工的积极性，领导的个性化思维必不可少。

零售行业基层80后和90后的员工居多，特别是80后的员工，这批员工聪明，又冲劲，用得好，能发挥出巨大的潜力，反之，工作开展将受到负面的力量。年轻的员工比较重视参与感及个人价值的体现，因此，薪酬方案直接与他们的利益挂钩，同时通过多样化的激励比赛活动并行，能让他们在团队中获得重视和瞩目，这是他们最喜欢的能力表现方式。

在此，举例我曾设计的一套终端店铺工资方案，自实行后，业绩增长飞快，同时，员工的价值和能力能够充分体现，配合有效的激励，使企业和员工能在相得益彰的状态下产生良好的互动效果。零售店铺员工的薪酬结构通常为：月度总收入 = 基本工资 + 岗位津贴 + 公司福利 + 月销售提成 + 其他奖励.在基本工资的设定上，可以采用“先平后高”的方法，例如，员工的试用阶段，基本工资与同竞争品牌企业的薪酬相持平，但自员工转正后，可以略高于行业其他企业的水平（部分岗位条件允许可以更高），这样，对于员工的努力向上、珍惜职位有一定的保障，同时，使企业在自主挑选优秀人才方面更加灵活，更有优势。

岗位津贴、公司福利方面的设定一定要细项列明，这样，有利于员工在调职、调岗时有参考的依据，同时，也能为日常管理提供一定的保障。例如，在公司福利中，（参考）设置“形象费”，将规定为“所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装；按照培训部公布的化装标准化妆，执行者可根据职级可享受100-300元/月的形象费补助；如有违反形象标准者，每次将按形象费的10%予以扣罚，超过3次，全额扣罚形象费。

请假者按出勤天数计算给付。”（参考）设置“资料费”，将规定为“培训部将按公司的发展要求，对店铺员工组织进行每月、每季的技能考核和培训课程，按时参加及达到考核标准者，可据职级享受100-250元/月的资料费，直接在每个月的工资中发放！”，常规的“全勤奖”、“餐费”、“电话补贴”等等道理等同。

月销售提成的设计比较关键，对于成长期的企业，终端员工可以采用：公佣，或班佣的提成方法，但是，对于成熟型企业，或者在市场经营上，已经有一定知名度或稳定客群时，导购级员工建议要采用：私佣提成，导购设定个人目标，月度个人提成按照个人达标率和个人销售额，根据一定的比例公式进行提成，例如，个人销售目标完成率在60%以下的，不获提成奖金；个人销售目标达标率在60%-80%、80%-100%、100%-120%、120%以上不同的档次，有不同的提成基点，个人达标率越高，提成越高，这样，不断鼓励员工冲目标。而店长的设定就不太一样，店长以店铺总目标为考核依据，这样能激励店长要对店铺的总业绩和所有员工负责，可以打破亲密型小团队的庇护，因为任何一个员工差了，都会影响店长自己的收入，关乎个人利益问题时，寻找优秀导购，加强对员工的培训自然成为店长主动的、自发自动的工作了。

其他奖励方面，当然就会有不少激励的花样出台了，例如：每月销售推广的即时奖、销售冠军奖、全年月销售额的累积奖、优秀店长管理奖等等激励奖励，对于树立学习榜样，体现员工的竞争性非常有帮助。来源网络。

4.销售激励政策方案

一般考虑一下几个方面：1、签约合同金额；2、实际回款额；3、利润；4、合同客户的性质（如老客户、新客户或者是竞争对手替换）。

对于提成的比例，关键看你所处行业的利润高低了，就拿我在的软件行业来说吧，一般回款100万的，提成比例可以到6个点，加上其他的任务完成后的奖励什么的，最多能到10个点。这是高利润行业，低的的就比较少了。

实际的销售激励政策都大同小异，分几档来算，例如：50万一档，提成是3个点，基本工资+绩效；80万一档，提成介于3到6个点之间，基本工资+绩效；100万一档，提成6个点，基本工资+绩效。150万以上的，那就综合考虑了。

提成是一方面，关键是提成之外的奖励，这样才能刺激销售人员，我们公司每到年底回款激励那叫一个疯狂，光超额任务奖金就能比一年的销售提成了。范文什么的就不给你发了，网上一搜一箩筐，说些实际希望对你制定激励方案提供些帮助，。

5.如何制定有激励的薪酬制度

薪酬结构模板 （一）工资 工资包括基本工资、工龄工资、学历工资、岗位工资四个部分。

1.学历工资 学历工资是企业根据员工学历高低设定的基本工资级别，企业应根据自己吸纳人才的意向设立适当的学历工资，通过学历工资引进企业期望的人才层次。 2.工龄工资 与学历工资一样，工龄工资也要体现企业的意图。

如果企业期望获得忠实的员工，就应提升工龄工资，如果希望员工的流动性较大，就应设立较低的工龄工资或者根本不设。 3.岗位工资 岗位工资体现了公司对不同岗位的倾斜，应该根据岗位对企业的影响力和贡献大小设立岗位工资。

（二）激励薪酬 激励薪酬包括分红、奖金、绩效薪酬以及提成等内容。 1.提成 提成一般指以员工销售额为基数乘以固定的百分比，所得数额即为奖励给员工的货币数额。

这意味着鼓励员工努力增加销售额。如果提成是以销售量而不是销售额为基数，则意味着企业鼓励员工多多促销，提高企业产品的市场占有率。

2.分红 分红是企业利润的一部分，是员工分享股东的利益，是为了实现股东和员工的利益一致化。分红越高，员工的积极性越高，反之则越低。

公司利润与员工利益一致，员工就会更加关心企业利润，更努力工作。 3.奖金 奖金是企业为了奖励有突出贡献的人而设立的。

为了鼓励员工技术创新，可以设创新奖，为了鼓励员工节约，可以设节约奖。奖金体现了企业想让员工干什么的价值导向，也是塑造企业文化的重要方式之一。

4.绩效薪酬 企业每个月都要进行考核，把考核结果和薪酬挂钩，这就产生了绩效薪酬。绩效薪酬取决于绩效考核导向，通过绩效考核体现企业的意图。

与奖金相比，绩效薪酬可以更系统、更全面地体现企业的战略主张和意图。（三）福利薪酬 1.福利薪酬的范围 福利薪酬的范围很广，包括社会保险、公司福利和特殊福利等，但它并不是直接以现金形式支付给员工的。

2.福利薪酬设计的原因 福利薪酬的存在有三个方面的原因： ? 首先，法律规定企业必须为员工提供福利和社会保险，否则就是违法； ? 其次，发放福利是合理避税，这对企业和个人都有好处，对高薪人群尤其有利； ? 再次，福利可以团体采购，采购成本较低。 有针对性地发放福利是留住核心员工的重要方法，比如给核心员工配车、付买房首期款等，这些都可以调动员工的积极性，使他们安心工作。

3.补贴 补贴也是企业福利薪酬的一种，是就企业员工的特定工作项目发放的非常设激励薪酬，如手机补贴、出差补贴、艰苦岗位的岗位补贴等。补贴视员工的具体情况差别发放。

级别根据什么升降，是归类等级薪酬体系中的一个重要问题。级别升降一定要根据绩效考核来确定，这样员工就关注绩效考核的内容，因此，企业一定要把关注的事情作为绩效考核的指标，并把绩效考核的结果用于职级的升降。

级别调整可以三个月一次，也可以半年一次，如果员工连续得了三个A，或者累计四个A，可以升一级。如果是两个E，或者累计三个E，就可以降一级或者降两级。

也就是说，级别可以升，也可以降，不是固定不变的，升降根据考核的结果决定。 归类等级薪酬体系职级的升降还涉及到职等的晋升，即职务类别的改变和晋升，这个问题十分复杂，不仅要依据绩效考核的结果，还要依据任职资格的测评、综合表现。

这项工作必须每年开展一次，不能搞干部终身制。职等的升降，可以通过行政级别和工资级别体现出来。

③ 归类分级法的优点 第一，它的激励性很强，职位、职务能升能降，可以充分调动员工的积极性； 第二，它综合了岗位能力、员工绩效和员工业务素质，是比较全面和客观的考查； 第三，归类分级法更加人性化，操作时方便简单。即它把很多岗位放在不同框架里，每个框架可以单独操作，简化了操作的难度； 第四，归类分级法配套好，它把个人的发展、未来的前景在企业里的排序和前途规定得清清楚楚； 第五，归类分级法将员工个人职业生涯规划也综合考虑在内，有利于员工今后的发展。

④ 归类分级法的操作要点 第一，以绩效考核为前提。归类分级法必须依靠绩效考核才能发挥作用，如果员工的工作好坏与工资和职位进退无关，设置的级别就没有任何意义。

第二，升降要平衡。企业里能升不能降的情况普遍存在，这不利于企业的长远发展。

因此，事先一定要把制度制定好，把标准规定好，该降的一定要降，该升的一定要升，升降要平衡。 第三，要保持工资总额的增长低于公司利润的增长。

如果公司利润低，而员工的工资盲目上涨，这不利于企业的稳步成长。 第四，人均工资的增长要低于人均利润的增长。

人均利润一定要适应工资增长，把员工工资和公司效益联系在一起。 第五，如果要想提升激励效果，要么增加级数，要么增加每一级的级差，还可以加快调整次数。

6.薪酬如何激励员工案

经过我们长期的管理咨询发现，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾非常突出。

企业科学。合理的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。

企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。

例如某客户公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110%。 随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。

但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。

其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。

在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。 针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复。

从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。 上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。

薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。 怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。 薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。

在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。 所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。

员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。 客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。

7.好的激励销售人员的方法

科学合理的薪酬体系和管理制度。

首先说薪酬体系，底薪+提成+奖金。底薪是令员工信任公司，对公司产生认同并树立安全感的基础；提成是认定员工工作水平的表现形式，同时它可以极大的提高员工的积极性，正所谓人为财死嘛；奖金，则是对员工工作态度评价，也可以起到一定的激励或惩罚作用。

另外一方面是管理制度，主要是人力资源管理方面。首先公司要出台明确的制度，并严格按照制度执行。

然后是为销售人员设立销售指标，或者说工作量，这个量不宜过高和过低，应是员工通过较积极的努力就可以达到的，并且指标要随着销售业绩的提高而周期性的增加，但仍要遵循适当（通过较积极的努力可以达到）的原则。最后一点，可以将销售部分成若干个组，以组为单位形成内部竞争的积极工作状态。

只是简略的叙述了几点，如果要形成系统的管理，确实需要多参考一些营销组织与管理和人力资源管理方面的书籍。 希望以上的建议能够对你有所帮助。

8.如何激励销售人员

一、员工分类 根据公司现有的员工，将员工分为： 1、基层的销售人员：包括营业员、收银员、保安等 2、初级的管理人员：包括主管助理、主管、职能部门干事、主办等 3、中级的管理人员：经理、经理助理、职能部门负责人。

4、特殊员工：高技能的营业员、有特殊专长的主管和主管助理（如在陈列、补货、商品分析等方面有特长）、公司招聘的大学生。 二、员工激励的最核心的三大通用法则： 1、一线的销售人员：强调集体绩效，重在多劳多得，重点体现在营业员岗位，她们要求在保障基本的工作和生活的前提下，销售额越高，奖金要越高，做的工作越多，得到的报酬要相应提高。

我们现有的问题：椐我初步了解，目前福建分公司有相当多的柜组的销售提成是平均分配，这是不能激发员工工作激情的一个很重要的原因；其次我们的一线的营业员在做了大量的所谓的“作业”，没有给予他们相应的报酬，而这些“作业”有60%以上应该是由我们的脱岗的主管助理、主管、甚至是经理亲自来完成的。 2、对于管理人员；强调集体绩效，重在职业发展，对于管理人员他们内心深处最主要的渴望是职业的发展，他们期待着从一个普通的办事员到高级主管人的职业发展的路线，在这样的前提下，他们希望自己有明确的岗位职责，明确的职业技能要求，明确的职业发展方向。

3、对于技术性很强的工作人员：强调集体绩效，重在价值承认。对于技术性的员工，他们渴望自己的研究和开发项目能够被正确的运用，能够得到人们的认可。

4、关于大学生的问题：目前在我们的一线的员工（也包括一些经理和主管）中，对大学生的排斥心理还是比较强烈，这种排斥主要来自两个方面：一他们认为大学生的进入在一定程度上限制了她们的职业发展，他们晋升的机会比原来少了。另一方面大学生给他们带来了思想、行为上的比较大的冲击，他们原来的已经习惯了的做事方式在不断的受到变革。

处于对这种变革的压力，他们不自觉的产生对抗心理。关于这一点在做离职大学生的面谈时被无一例外的提及。

三、关于保健性因素我认为 1、可以通过工资改革来部分的解决。 2、给主管助理以上员工做社保，因为公司发展客观上要求有一批比较稳定的管理队伍。

处于对未来生活的保障要求，社保的作用正在受到多数员工的关注。 四、关于激励因素： 1、解决销售提成拿平均奖，大锅饭的问题。

2、对于销售业绩特别突出的员工给予绩效奖金，可以考虑给每个柜组销售前三名的员工，根据其销售业绩的占有比例给予绩效奖金。（实现员工多劳多得的需求） 3、在员工晋升的考核项目中把销售业绩作为一个考核指标。

（满足员工职业发展的需求） 4、在集团通讯上，开辟优秀员工专栏，介绍优秀员工的先进事迹，我们要利用媒介的作用，宣扬好的作风，来满足员工第四层次的需求（受人尊重的需求） 五、具体的想法 1、根据不同层级的员工，以员工座谈会或者抽样访谈的形式了解他们的主要的需求和想法，对他们自己最关心的问题，征求他们自己的意见和建议，人事部通过分析，向赵总提交解决方案。 2、具体的问题先选一到两家店进行试点，在试点过程中完善修定后推广。

3、关键的一点是对我们的经理要通过企业文化的要求，让他们统一认识，让他们去真心的关心我们的员工，而不是无原则的制造问题。