场记怎么做(场记单word)
admin
2023-02-12 11:15:11
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1.跪求场记单范本,数数在此谢过

影视片拍摄中每个镜头的现场记录。

也是各有关部门在现场工作的备忘录。 场记单在影视片剪辑、配语言、效果以及在后期套底、配光号等工作中起着极其重要的作 用,如果某镜头需要重拍、补拍,必须从场记单中查明服装、化装、道具等各项细节上的要求,以免在镜头拍摄和影视片剪辑时发生不必要的差错。

场记单内容除包括分镜头剧本中所规定的各个项目外,还列有镜头拍摄的次数、长度、备用镜头或不同方案处理的镜头、重拍的原因、日景或夜景以及有无烟雾、特 技等栏。 场记单由导演助理或场记填写,要作为每日生产进度的记录交有关部门存查。

场记单一般为一式三份,一份留在导演组,一份交剪辑,一份送洗印部门。

2.场记是什么

场记是影片拍摄阶段的一项工作内容,也指担任这一工作的专职人员。

主要任务是将现场拍摄的每个镜头的详细情况:镜头号码、拍摄方法、镜头长度、演员的动作和对白、音响效果、布景、道具、服装、化妆等各方面的细节和数据详细、精确地记入场记单。由于一部影片是分割成若干场景和数百个镜头进行拍摄的,拍摄时不能按镜头顺序进行,因此,场记所作的记录有助于影片各镜头之间的衔接,为导演的继续拍摄以及补拍、剪辑、配音、洗印提供准确的数据和资料。

场记最重要的任务就是协助导演合理规划镜头,防止穿帮、越轴等失误出现。影片完成后,这些记录还可供制作完成台本之用。

3.文案写作(场记)范文

过去的几年,一些公司在信息化建设方面的投入巨大,难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。

而且由于市场环境的迅速变化,相应的业务模式也在不断的改变,从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。 过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题,造成一些项目盲目启动、仓促上马,导致项目的投入产出分析不清,项目重复建设,组织混乱,给后期的项目实施,项目维护,项目使用带来极大的风险,甚至导致系统建成后被用户弃用。

最终使业务遭受损失。因此,越来越多的公司对于项目上马的决策已经趋于理性,严格要求做好项目启动前的论证工作。

在满足当前紧迫的业务需求和长远的战略需求之间作好平衡。确保项目建设的成功。

相对产品供应商而言,企业在项目建设中处于合同意义上的甲方,其项目的启动过程与乙方的项目管理有很大的不同,是一个较为复杂的过程。它往往需要考虑一系列的问题,如:需求是否合理?是否有必要启动项目?项目可能带来的影响是什么?可能的投入有多大?取得的效益有多大?当前的管理模式是否能支撑?如果不能,可能要在哪些方面做好变革的准备?业界相关的产品有哪些?哪些是真正适合需求的? 因此,对项目启动管理形成统一的认知,对于实施信息化项目的企业有着非常重要的意义。

一般来说,项目的启动管理可以划分为以下几个阶段: 一、意向提出阶段 在意向提出阶段,业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求,并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程,因此,对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。

对于有集中业务规划期间的企业,意向的产生经常集中在业务规划期间,比如:财年末,业务对自身的模式进行盘点期间,往往产生业务模式的改进或改革的需求,从而对信息化工具产生需求。在这一时间产生的想法或需求,往往不是很成熟,不确定性很大,后期变化的风险也很高。

但这一时期,也是意向最集中,最易于统筹规划的时期。信息化部门通常在这一时期,对所有的意向进行收集,分类整理,初步形成项目建设清单。

并考虑公司战略重点与资源投入的约束,对项目进行排序,以确定建设重点。 对于不在集中规划时期提出的项目意向,往往会影响到原有的整体规划与计划,各方面的论证更应谨慎,比如,项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性,对已建和在建系统的影响等等。

信息化管理部门(或IT项目管理部门)可以通过建立一些制度与流程,对业务需求的意向进行引导, 尽量使意向在集中规划时期提出。 意向提出作为项目启动的一个阶段来管理,其意义就在于:对意向进行统筹规划,保证系统建设的整体合理性。

二、需求分析阶段 在受理了项目的意向以后,就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有IT人员与业务人员组成的小组,对业务需求进行详细的调研与分析。

采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。 在这一阶段,IT人员与业务人员往往会出现矛盾,IT人员可能认为业务的需求不清晰,而业务认为自己的需求已经十分清晰。

解决这个矛盾的关键在于,要有详细的管理控制方法,引导业务人员进行需求的细化。如,制定需求分析报告的框架,针对关键点形成文档等。

一般来说,需求分析包括以下内容: 当前业务流程分析 未来业务流程分析 当前业务与未来业务的差异分析 信息化功能点需求 对将来系统的非功能需求,如:性能需求,环境需求,安全需求等 需求的优先次序 需求分析报告形成以后,还需要组织对需求的评审,以达成项目关系人对需求的一致认可。这一过程可包括: 制定评审计划:制定评审的工作计划,确定评审小组成员,准备评审资料。

需求预审查:评审小组成员对需求文档进行预审。 召开评审会议:召开评审会议,对需求规格书进行评审。

调整需求文档:根据评审发现的问题,对需求进行重新分析和调整。 重审需求文档:针对评审会议提出的问题,对调整后的需求文档进行重新审查。

三、可行性方案论证阶段 可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动,它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成,视项目的重要程度、难度与规模,可能还需要企业外部的专业顾问资源。

可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架,从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述,逐步理清楚客户的需求。

并在需求的基础上,规划总体解决方案,以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据,以及后续实施方案的约束。 项目投入产出评估的依据:建立在业务需求分析基础上的项目投入与价值分析,往往是比较粗略的宏观感受。

业务人员在提出信息化需求时,可能并没有充分考虑它与其它系统之间的关系,这样得出的投入与产出分析也是很粗略的。如果在此基础上,通过设计可行性方案,考虑清楚该项目的定位,与其它系统的关系,相信投入产出的分析将更有说服力。

产品选型的依据:可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上,是不。

4.文案写作(场记)范文

过去的几年,一些公司在信息化建设方面的投入巨大,难免有一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。

而且由于市场环境的迅速变化,相应的业务模式也在不断的改变,从而给信息化系统的适应性提出了相当高的要求。 过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题,造成一些项目盲目启动、仓促上马,导致项目的投入产出分析不清,项目重复建设,组织混乱,给后期的项目实施,项目维护,项目使用带来极大的风险,甚至导致系统建成后被用户弃用。

最终使业务遭受损失。因此,越来越多的公司对于项目上马的决策已经趋于理性,严格要求做好项目启动前的论证工作。

在满足当前紧迫的业务需求和长远的战略需求之间作好平衡。确保项目建设的成功。

相对产品供应商而言,企业在项目建设中处于合同意义上的甲方,其项目的启动过程与乙方的项目管理有很大的不同,是一个较为复杂的过程。它往往需要考虑一系列的问题,如:需求是否合理?是否有必要启动项目?项目可能带来的影响是什么?可能的投入有多大?取得的效益有多大?当前的管理模式是否能支撑?如果不能,可能要在哪些方面做好变革的准备?业界相关的产品有哪些?哪些是真正适合需求的? 因此,对项目启动管理形成统一的认知,对于实施信息化项目的企业有着非常重要的意义。

一般来说,项目的启动管理可以划分为以下几个阶段: 一、意向提出阶段 在意向提出阶段,业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求,并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程,因此,对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。

对于有集中业务规划期间的企业,意向的产生经常集中在业务规划期间,比如:财年末,业务对自身的模式进行盘点期间,往往产生业务模式的改进或改革的需求,从而对信息化工具产生需求。在这一时间产生的想法或需求,往往不是很成熟,不确定性很大,后期变化的风险也很高。

但这一时期,也是意向最集中,最易于统筹规划的时期。信息化部门通常在这一时期,对所有的意向进行收集,分类整理,初步形成项目建设清单。

并考虑公司战略重点与资源投入的约束,对项目进行排序,以确定建设重点。 对于不在集中规划时期提出的项目意向,往往会影响到原有的整体规划与计划,各方面的论证更应谨慎,比如,项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性,对已建和在建系统的影响等等。

信息化管理部门(或IT项目管理部门)可以通过建立一些制度与流程,对业务需求的意向进行引导, 尽量使意向在集中规划时期提出。 意向提出作为项目启动的一个阶段来管理,其意义就在于:对意向进行统筹规划,保证系统建设的整体合理性。

二、需求分析阶段 在受理了项目的意向以后,就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有IT人员与业务人员组成的小组,对业务需求进行详细的调研与分析。

采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。 在这一阶段,IT人员与业务人员往往会出现矛盾,IT人员可能认为业务的需求不清晰,而业务认为自己的需求已经十分清晰。

解决这个矛盾的关键在于,要有详细的管理控制方法,引导业务人员进行需求的细化。如,制定需求分析报告的框架,针对关键点形成文档等。

一般来说,需求分析包括以下内容: 当前业务流程分析 未来业务流程分析 当前业务与未来业务的差异分析 信息化功能点需求 对将来系统的非功能需求,如:性能需求,环境需求,安全需求等 需求的优先次序 需求分析报告形成以后,还需要组织对需求的评审,以达成项目关系人对需求的一致认可。这一过程可包括: 制定评审计划:制定评审的工作计划,确定评审小组成员,准备评审资料。

需求预审查:评审小组成员对需求文档进行预审。 召开评审会议:召开评审会议,对需求规格书进行评审。

调整需求文档:根据评审发现的问题,对需求进行重新分析和调整。 重审需求文档:针对评审会议提出的问题,对调整后的需求文档进行重新审查。

三、可行性方案论证阶段 可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动,它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成,视项目的重要程度、难度与规模,可能还需要企业外部的专业顾问资源。

可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架,从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述,逐步理清楚客户的需求。

并在需求的基础上,规划总体解决方案,以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据,以及后续实施方案的约束。 项目投入产出评估的依据:建立在业务需求分析基础上的项目投入与价值分析,往往是比较粗略的宏观感受。

业务人员在提出信息化需求时,可能并没有充分考虑它与其它系统之间的关系,这样得出的投入与产出分析也是很粗略的。如果在此基础上,通过设计可行性方案,考虑清楚该项目的定位,与其它系统的关系,相信投入产出的分析将更有说服力。

产品选型的依据:可行性方案的制定是建立在。

5.在剧组做场记需要做些什么

举个小例子:电视剧和电影在拍以前都要先做成分镜头剧本,也就是以一个个镜头为单元的,但是还是按故事情节来的。

可是除了单幕场的剧(几乎没有),都是需要在不同的场景来拍的,经常在剧里是一个小时的事情,却可能在全国几个省来拍,并且可能拍几个月才完成。 剧本里一般只会写清楚是日景(如日外近,就是白天的戏外景拍,用近景的构图)还是夜景,但是经常因为编剧时还不知道演员具体穿什么衣服,所以本子上就没有,这样的话,每一个镜头拍的时候,场记就要详细记录演员的服装和手里的道具,要细到扎什么蝴蝶结和穿什么袜子(这是最能体现现在很多场记不负责的地方,大家可以留意,很多电视剧里,主人公仅仅从屋里走到院子里,镜头一转就换了双袜子,哈),这样才可以保证全剧剪辑完以后严丝合缝,否则谁也记不清在山东树林里拍的主人公上山时穿的衣服,和在云南拍的同一个人物剧中同一天进屋时穿的是不是一致。

同样还有道具和美术、化妆。

这只是场记工作的一个部分,一般因为剧组的性质和要求不同,场记的工作也有些区别,比如电视文献纪录片和舞台记录片,可能对记录磁带或者电影胶片的段落和拍摄地址、人物就要求更高。

你要注意的: 1、无论是什么剧组,都会有专门格式的场记记录纸,你要事先非常认真地理解每一项的意思和要求,不能含糊,不明白的要问清楚。 2、绝对不能因为你自己可能觉得无所谓就简写和省略,因为场记是后期制作的指南,要大家都能看得非常明白和清楚。

3、导演是剧组的灵魂,你要注意领会他(她)的意思,如果可以,记下他的重要阐述和临时修改。 4、最好在第一个休息时间,把你第一次记录的内容交给剧组的同事看一下,尤其是重要部门。

祝你顺利。

6.场记的工作内容

场记在电影电视剧中有很重要的作用。

一般场记必须准备三样东西,场记板、场记单、剧本。

场记板是在每个镜头开拍时需要打板用的。在板子上记录摄像机将要拍摄的集数、场数、镜数。然后被摄像机拍摄。

场记单,场记单有一定的格式。先写上集数、场数、镜数、条数。再写上拍摄的内容。最后记录时间码。并且要对导演满意的条数做记录。

剧本是对现场的记录导演对画面的要求,比如如何分镜,景别等等;以及细节之类的,比如:演员在这场戏是穿什么衣服、什么鞋子需要与哪一场戏连戏等等。

做一个场记要时时在导演身边,及时记录导演所说的。


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