1.6sigma

关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。

下面是一些管理专家关于6西格玛的定义： 管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。” 6西格玛管理专家Tom Pyzdek:“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。

6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。” 下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理： “品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”

80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。 90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。

1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。 这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”

“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。”

“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。 我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。

如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。” 我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。

是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”

是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。

6西格玛管理具有以下特点： 1） 比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值； 2） 强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台； 3） 提供了业绩改进方法。 针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等； 4） 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障； 5） 通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。

每一个项目的完成时间在3-6个月； 6） 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励； 7） 组织文化的变革是其重要的组成部分。 。

2.什么是6西格玛,在管理上有什麽作用什么是6西格玛

什么是6西格玛 。

"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。

一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3。

4个瑕疪。 。

6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。 6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

6西格玛的主要原则 。

在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持： 1。

真诚关心顾客。 。

6西格玛把顾客放在第一位。

例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。

2。 根据资料和事实管理。

近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。 6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量（measurement），然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。

3。 以流程为重。

无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 4。

主动管理。 。

企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。

」 5。 协力合作无界限。

改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。 6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。

6。追求完美，但同时容忍失败。

在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。

何谓6西格玛质量 。

一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。

在Motorola,6西格玛质量水准的意义如下： 1。 3。

4PPM（不良率或缺点数为百万分之三点四） 2。 99。

99966%产品为无缺点。 3。

提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4。

可以了解距离无缺点有多远。 为何6西格玛质量吸引我们 。

6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下： 1。

6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。 2。

利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。 3。

显示迈向无缺点的进展。 4。

为各部门提供一个明确的目标。 何谓6西格玛管理 。

是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。

是使企业获得快速增长的经营方式。 经营业绩的改善包括： ? 市场占有率的增加 ? 顾客回头率的提高 ? 成本降低 ? 周期降低 ? 缺陷率降低 ? 产品/服务开发加快 ? 企业文化改变 是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。

由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。 ? 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。

DMAIC用于三种基本改进流程： 。 。

6西格玛产品/服务实现过程改进 。

6西格玛业务流程改进 。

6西格玛设计SSDP ? 在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。 。

这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

为什么要用6西格玛管理 为了生存： 。

"为什么要开展6西格玛管理？"摩托罗拉的回答是：为了生存。 。

从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。

1985年，公司面临倒闭。 。

一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。

经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。

显然问题出在摩托罗拉的管理上。 。

在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论："我们的质量很臭"。

在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，"摩托罗拉"成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍。

3.如何推行六西格玛管理工作

六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。

而六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。在企业追求六标准差的过程中，有很多方法和工具。

其中一个重要的方法，分五个阶段：界定、衡量、分析、改善与控制。通过这些步骤，企业的利润自然会发现问题，找到解决问题的方法，实现增加利润的根本目标。

界定：界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是关键要理清团队章程，以及核心事业流程。 衡量：找出关键评量，就是要为流程中的瑕疵，建立衡量基本步骤。

人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工的沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。

对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。 分析：探究误差发生的根本原因。

运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疵发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。

改善：找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效果，减少错误。

控制：确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。

在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六西格玛管理中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。如果成功推动，六标准差所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。

参考资料：六西格玛管理专家，CTPM华天谋。