1.风险识别的原则有哪些

(1)由粗及细，由细及粗。

由粗及细是指对风险因素进行全面分析，并通过多种途径对工程风险进行分解，逐渐细化，以获得对工程风险的广泛认识，从而得到工程初始风险清单。而由细及粗是指从工程初始风险清单的众多风险中，根据同类建设工程的经验以及对拟建建设工程具体情况的分析和风险调查，确定那些对建设工程目标实现有较大影响的工程风险，作为主要风险，即作为风险评价以及风险对策决策的主要对象。

（2）严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性。对各种风险的内涵要严格加以界定，不要出现重复和交叉现象。

另外，还要尽可能考虑各种风险因素之间的相关性。在风险识别阶段考虑风险因素之间的相关性有一定难度，但至少要做到严格界定风险内涵。

（3）先怀疑，后排除。 先考虑其是否存在不确定性，要通过认真的分析进行确认或排除。

（4）排除与确认并重。对于肯定可以排除和肯定可以确认的风险应尽早予以排除和确认；对于一时既不能排除又不能确认的风险再作进一步的分析，予以排除或确认；最后，对于肯定不能排除但又不能肯定予以确认的风险按确认考虑。

（5）必要时，可作实验论证。对于那些按常规方法难以判定其是否存在，也难以确定其对建设工程目标影响程度的风险，尤其是技术方面的风险，必要时可作实验论证。

这样做的结论可靠，但要以付出费用为代价。

2.企业风险评估的具体格式

一、风险相关概念的内涵 风险是指在一定环境和期限内客观存在的，导致费用、损失产生的，可以认识与控制的不确定性。

很多人在理解风险时，往往把风险与不确定性混淆，事实上，风险的定义只能与目标相联系，风险的最简单的定义是指“起作用的不确定性”，透过这个定义我们可以认识到，与目标并不相关的不确定性应该被排除在风险管理过程之外。 风险评估是风险管理的重要组成部分，是指能够及时识别和科学分析影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对措施的过程。

在实际操作中，大致可以把企业风险评估过程分为风险识别、风险分析和风险评价三个步骤。风险辨识是识别企业所面临的风险，并将风险归类；风险分析则是将识别出的风险放进统一的模型中进行分析处理，做出定量或者定性的分析；而风险评价是评价风险对企业目标的影响，企业影响最大的风险将成为企业风险管理的重点。

根据美国COSO的企业风险管理框架，企业风险管理是指由企业董事会、管理层及其他员工共同参与，并应用于企业战略制定，旨在识别可能对企业造成影响的事项，并在其风险偏好范围内管理风险，保证企业目标的合理实现的过程，本文中的风险的管理倾向于在风险分析的基础上进行风险防范，即采取应对风险的措施。 二、健全企业风险评估机制 （一）目标设定 目标设定是风险识别和风险分析的前提，企业应当按照长短期经营目标和战略发展目标，设定相关的经营指标、财务报告指标和资产安全等指标，并根据企业的风险偏好、设定的目标和指标合理确定企业整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受的风险水平。

在设置风险偏好时，通常由企业管理层制定并由董事会批准，并可以借助企业利用可用资本去承担“最坏情况”风险的百分数是多少等问题进行评定，除此外还要设置风险容忍度，风险容忍度是指实现一项具体目标可以接受的偏离程度，并用那些与度量目标相同的单位进行度量。风险容忍度通常要考虑Et常经营风险、偶发事件和极端承受力的容忍度。

在经营指标、财务报告指标和资产安全指标的设定方面要考虑其行业特性和指标的有效性，同时在考虑非系统风险指标的同时，还应考虑国家政策变化、汇率变动、金融危机等系统性风险，并为其设定相应指标。 （二）风险识别 通过分析设定的反映经营状况的各项指标如偿债能力指标中的流动比率、速动比率；负债能力指标中的净资产报酬率；资产管理指标中的应收账款周转率、存货周转率；投资风险指标中的偿债收益比等就可以对企业是否存在经营风险和财务风险等非系统性风险做出判断，一般来说，若企业不能达到预定的上述指标值或者出现净资产报酬率为负、流动比率过低等现象则说明企业可能存在内部经营风险或者财务风险。

风险识别要通过日常信息收集或在开展风险管理事项以及企业投资新项目时，对被评价单位的单个指标及综合指标进行分析，估计可能会发生的风险及其可能性，并判断风险发生的影响程度及应该的应对措施，并对超过警戒水平的指标，定期或不定期地向企业领导报告，以达到预警的作用。在企业的日常经营活动中要注意外部市场风险分析，如社会、经济、技术、自然风险等，并编制风险分析报告，时间可以根据不同事项而定，分为定期、不定期，定期报告是指定期对存在或可能产生的风险进行分析；不定期报告是指在每项工作结束时，对存在或潜在的风险进行揭示，及时报告。

（三）风险分析 风险分析是在风险识别的基础上更深入的了解风险，风险分析的目的在于精确的估计和测算风险损失，并作为选择应对措施的基础。风险分析包括考虑风险的来源，评估现有控制措施的有效性，风险发生的概率以及影响，并分析指明导致风险后果和发生概率的各种因素。

具体来说，若目前没有采取任何风险管理措施应对固有风险和新增风险，应从风险发生的概率以及影响这两个维度，采取打分的形式，对每一个风险发生的可能性和影响做出估计，并区分风险级别，以便针对不同级别的风险采取不同的应对措施。若已经采用控制固有风险的措施则需要分析现有风险控制措施是否起到有效识别、预防风险及减轻损失的作用，并在风险清单中记录每一项措施涉及和执行的有效性。

三、进一步完善企业风险防范和管理的对策 （一）风险避免 风险避免是指主动放弃或者拒绝实施某些可能引起风险损失的方案，也是处置风险最彻底的一种方法，它能够在风险事件发生之前完全消除由该风险所造成的损失。但风险规避的方法也具有局限性，只有当某一特定风险导致的损失频率和损失幅度都相当高并且采用其他风险管理方法的成本大于收益时才可以使用，否则就会因为风险规避而否定项目的实施，从而也失去项目盈利的可能性。

因此，应建立风险事故数据库，它是进行风险预警的有效工具。通过对发生在企业外部和内部的风险事故进行分析，测试企业自身的风险管理程序，能够起到激励和警惕管理层的作用，从而促使其加强风险管理措施的实施并阻止企业内的风险发生，同时建立风险事故数据库，还可以根据导致损失的频率和幅度确定风险防范的措施。

（。

3.安全标准化风险评价报告怎么写

1.评价目的 风险评价是企业开展安全标准化工作的一个主要内容，通过事先分析、评价，制定风险控制措施，实现管理关口前移，实现左侧管理，实现事前预防，达到消减危害、控制风险，最终实现企业安全生产的目的。

2.评价范围 （1）规划、设计和建设、投产、运行等阶段；（2）常规和异常活动；（3）事故及潜在的紧急情况；（4）所有进入作业场所的人员的活动；（5）原材料、产品的运输和使用过程；（6）作业场所的设施、设备、车辆、安全防护用品；（7）人为因素，包括违反安全操作规程和安全生产规章制度；（8）丢弃、废弃、拆除与处置；（9）气候、地震及其他自然灾害等。即公司所从事的生产、经营、管理、检维修等活动的全过程。

公司现有的生产设备、设施。3.评价依据1）有关安全法律、法规要求；（2）行业的设计规范、技术标准；（3）企业的安全管理标准、技术标准；（4）合同规定；（5）企业的安全生产方针和目标等。

4.评价程序 见下图5.评价方法 运用安全检查表（SCL）对作业场所、设备设施进行危害识别和风险评估，运用工作危害性分析（JHA）对工艺操作、分析及检维修作业等活动进行危害识别和风险评估。6.评价人员 为搞好风险评价工作，公司成立了风险评价小组，各部门、车间主管安全生产的负责人应直接负责风险评价工作，组织制定风险评价程序或指导书，明确风险评价的目的、范围，选择科学合理的评价方法和评价准则，进行风险评价，确定风险等级。

各级管理人员积极组织、参与风险评价工作，鼓励从业人员积极参与风险评价和风险控制。公司风险评价组织如下：组 长：副组长：成 员：7.风险评价准则 制定的评价准则包括事件发生的可能性和后果的严重性以及风险度。

7.1事件发生的可能性判断准则见下表 等级 可能性L判断标准5 在现场没有采取防范措施、监测、保护、控制措施，或危害的发生不能被发现（没有监测系统），或在正常情况下经常发生此类事故或事件。4 危害的发生不能被发现，现场没有监测系统，也未作过任何检测，或在现场有控制措施，但未有效执行或控制措施不当，或危害常发生或在预测情况下发生。

3 没有保护措施（如没有保护装置、个人防护用品），或没有严格按操作程序执行，或危害的发生容易被发现（现场有监测系统），或曾经做过检测，或过去曾经发生类似事故或事件，或在异常情况下发生危险事故或事件。2 危害一旦发生能及时发现，并定期进行监测，或现场有防范控制措施，并能有效执行，或过去偶尔发生危险事故或事件。

1 有充分有效的防范、控制、监测、保护措施，或职工安全卫生意识相当高，严格执行操作规程，极不可能发生事故或事件 可能性L：由于事件发生的频率和现有的预防、检测、控制措施有关。现有的控制措施到位并处于良好状态，则事件发生的可能性降低，以上所列出的数据越大，事件发生的可能性越大。

7.2事件发生结果的严重性见下表 事件后果严重性S判断准则 等级 法律法规及其他要求 人 财产损失 （万元） 停工 企业形象5 违反法律法规和标准 死亡 >50 部分装置（大于2套）或设备停工 重大国际国内影响4 潜在违反法规和标准 丧失劳动能力 >25 2套装置停工或设备停工 行业内、省内影响3 不符合上级厂或行业的安全方针、制度、规定等 截肢、骨折、听力丧失、慢性病 >10 1套装置停工或设备停工 地区影响2 不符合企业的安全操作程序、规定 轻微受伤、间歇不舒服 <10 受影响不大、几乎不停工="" 企业及周边范围1="" 完全符合="" 无伤亡="" 无损失="" 没有停工="" 形象没有受损7.3风险等级判断准则见下表="" 风险等级判断准则及控制措施="" 风险度r="" 等级="" 应采取的行动/控制措施="" 实施期限20-25="" 巨大风险="" 在采取措施降低危害前，不能继续作业，对改进措施进行评估="" 立刻15-16="" 重大风险="" 采取紧急措施降低奉献，建立运行控制程序，定期检查、测量及评估="" 立即或近期整改9-12="" 中等="" 可考虑建立目标、建立操作规程、加强培训及沟通="" 两年内治理4-8="" 可接受="" 可考虑建立操作规程、作业指导书，但需定期检查=""><4 轻微或可忽略的风险="" 无需采取控制措施，但需保存记录="" 风险度是发生特定危害事件的可能性及后果的结合，即用公式表示为：风险度r="可能性L*后果严重性S7.4风险评价安全管理规定（1）风险评价的频次规定">

（2）风险评价的安全管理 风险管理的机制是先确定分析的范围和目标，从我们从事的活动，使用的设备设施中选取分析对象，对作业活动、设备设施、工艺过程、作业场所等方面进行危害识别，根据评价准则判断风险度的级别，确定风险是否属于可接受的风险。对于不可接受的风险应根据风险度的大小分为巨大、重大、中等风险，职能管理部门对不可接受的风险进行安全管理，并规定整改的期限和整改措施。

整改措施采取后，再做一次风险评价，确定风险是否降低到了可容忍的程度，如果没有降。

4.安全风险评估报告范本有做得比较好的吗

安全风险评估工作作为企业的一项常态性工作应该紧抓不放，只有通过全面识别风险，准确评价风险，有效控制风险，全面增强安全工作的预见性、防范性和科学性，才能有效确保企业的正常生产活动。

然而，由于部分企业编配岗位限制，许多部门交叉兼职，加上专业技术力量薄弱、专业人才欠缺，同时没有专业的安全风险评估组织机构和专门的评估程序及方法，导致安全风险评估存在着这样那样的问题。如何结合企业的实际情况，采取有效应对措施做好企业的安全风险评估工作，防范重大安全事故发生，是摆在企业面前的一项现实而又紧迫的任务，必须引起高度重视。

当前部分企业安全风险评估存在的主要问题及原因 1.定性分析多定量分析少。导致安全风险评估缺乏科学性。

部分企业没有建立专门的风险评估机构，更谈不上具有专一的安全风险评估体系和适合的风险评估方法。在进行安全风险评估时，根本拿不出科学的或已定型的评估模型来进行应用，事实上也较难立足自身的力量单独建立一套适用于本企业生产活动的科学评估模型。

此时主要手段还是依靠领导多年的工作经验和直观判断能力、公共的认知，少数专家和一线骨干的建议，对影响安全的风险因素进行大致分析评价，评价过程十分简单，其风险因素也习惯于用 “一般、较大、重大、特大”等模糊词语去表示，从不能用具体的量化值来进行定量评判，得出的结论具有较大的不确定性和偏离度，明显缺乏科学的指导意义。虽然从表面上看也能体现出企业已经对生产活动进行了安全风险评估，但实际上不能具体确定其存在风险的量化程度，难以针对性地指导企业开展重大事故的预测和预防。

2.领导参与多骨干参与少，导致安全风险评估缺乏针对性组织安全风险评估，应该采取领导、专家、生产骨干、一线技术人员共同参与的方法，对生产工艺全过程一个不漏地逐一进行分析、并结合人、物以及环境等因素查找存在的隐患和设备运转一段时间后难免出现的问题，确定风险等级，提出应对方案并制定出相应的规避措施。但在具体落实过程中，领导通常把任务交给某一个部门，明确提出一些要求，当然也少不了过问，甚至亲自参与。

而一些部门接收任务后，并没有按照上级要求去做，更没有按照风险评估程序的基本方法去落实，通常是按人头分工各自完成一部分内容，闭门造车、纸上谈兵的现象时有发生；有的企业甚至把过去的评估报告拿过来稍加修改，应付了事，也就是说安全风险评估工作变成由少数几个人在办公室内完成，而作为生产活动的直接行为人的一线技术骨干，很少参与其中，或根本不参与，导致风险因素分析凭想象、凭判断、凭直觉、凭经验，制定规避措施不切实际，使得安全风险评估缺乏针对性、指导性和可操作性。 3.表面文章多深入研究少。

导致安全风险评估质量水平低企业的安全风险评估有一套完整的评估体系和方法，它是对生产过程中的威胁进行仔细排查的行为，而不是凭空想象。如何结合本企业的生产经营活动做好安全风险评估工作，许多单位不去研究、不去探索、不去刨根问底，为应付上级检查，往往只做表面文章，流于形式。

从评价报告上看，基本要素都完备无缺，但仔细察看评估内容就会惊奇地发现，大多数评估项目都是复制或照搬人家现成的，有的项目根本与自己一点关系都没有，这样的安全风险评估报告能保障企业的安全生产吗？还有的生产企业在进行安全风险评估时主次不分、重轻不分、内容不分，什么都拿来进行安全风险评价，可想而知，这样的风险评估结果其价值何在，安全风险评价质量又能好到哪儿去呢？真正需要重点评估的环节分析不深入、研究不透彻、评估内容不具体，拟制风险评估报告千篇一律、“蜻蜒点水”，重点不突出，致使评估报告质量水平低，失去了评估的真正意义。 4.上级要求多基层落实少。

导致风险评估措施落实不到位。在企业内部，组织安全风险评估工作应该是一项企业的正常活动，这完全是出于对企业安全生产的考虑，无论是生产企业的上一级机构还是企业第一责任人，对企业的安全风险评估工作总的来说还是十分重视的，有布置、有检查、有观摩、有抽查、有要求，目的是规范企业生产秩序，做到早预测、早防范、早应对，不让风险给企业带来任何危害和灾难，这方面应该得到充分肯定和认同。

然而在一线生产活动中，由于重复性的工艺流程和熟练的操作程序，使得岗位操作工很容易出现“疲劳综合症”，麻痹松懈的情况时有发生，不经意违反操作规程，凭经验、走捷径等现象在许多企业普遍存在；更严重的是有些企业会出现“你讲你的、我做我的”，上级的要求和安全措施到一线出现挂空挡、弃之一旁、不管不问等问题。虽然存在这些问题有其主、客观方面的因素，但如果任其发展下去，将会严重影响着企业的安全生产。

【赛为安全专业咨询团队可以协助您的企业轻松解决“难题”】 第一步：系统危险源辨识 ● 标准化辨识流程 ● 专业化辨识工具 第二步：科学风险分级 ● 风险矩阵法（RM） ● 作业条件危险性分析法（LEC） 第三步：优化管控措施 ● 最低合理可行（ALARP） ● 经济可靠有效 第四步：建立风险档。

5.风险管理怎么做

内部风险管理可以使用企业现代管理技巧FMEA，即失败模式与效益分析。也叫潜在失效模式与后果分析（Failure Mode and Effects Analysis,FMEA），是指在产品/过程/服务等的策划设计阶段，对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。

这一管理方法被扩展到整个企业管理活动中来，就是在企业管理活动过程中，任何可能出错或潜在出错因素或不可确定因素，均对其过程进行后果分析，以求降低风险或损失。

另外，危机处理，也是风险管理的一种。

企业应该具备随时应对危机处理的能力，但真能做到危机管理机制的还很少，一般只有相对较成熟的企业才会去建设完善这一机制。个人一点浅拙意见，仅供参考。

1、做好危机管理首先第一步应该明确危机管理的归属决断部门或人员，理清职责与权限；

2、根据企业运营状况，由危机决断部门组织探讨企业存在或可能存在，甚至是可能面临的危机；

3、针对所有危机事项，提供针对性解决方案；所有危机案例资料存档并要求具备可追溯性；

4、根据危机事项解决方案最终效益，总结成可操作性的危机处理预案；

5、根据预案随机应对处理成效，以及危机事项解决方案成功经验，转变思维，以攻为守，探讨建立危机营销方案，将危机变为机遇；

6、宣传培训加强各职能部门管理人员危机管理意识及处理能力；

7、总结建立系统的危机管理机制，将危机管理分配到企业的各职能部门、各层级员工，将危机管理提升到企业发展、安全等公司战略层面，加强并明确各层级管理和员工的危机管理职责与权限，实现全员参与，全员管理；

8、总结修订完善危机管理机制。

6.风险识别,风险周期的五步骤,最后一步是什么

确定目标 项目风险识别的目标就是要识别风险，这个目标是明确的。然而依据项目性质的不同、项目合同类型的差别，项目风险管理的目标会有一些差异。

依据项目管理规划，项目发起人项目组、设计项目组、监理项目组、施工项目组、承包商项目组要分别确定本项目组工作项目风险管理的目标、范围和重点。 2.明确最重要的参与者 根据项目组风险管理的重点和范围，确定参与项目风险识别的人员。

项目风险识别需要项目组集体共同参与，因此项目经理不仅要了解项目的工程信息，还要了解项日涉及的人员信息，明确最重要的参与者。 这些参与者应具有经营及技术方面的知识，了解项目的目标及面临的风险，应具备沟通技巧和团队合作精神，及时沟通和分享信息，这对项目风险识别是非常重要的。

3.收集资料 项目风险识别应该收集的资料大致有如下几类。 （1）项目产品或服务的说明书 项目产品或服务的性质具有多种不确定性，在某种程度上决定了项目可能遇到什么样的风险，例如项目产品投入市场的不确定性，项目产品市场需求的不确定性。

因此，识别项目的风险可以从识别产品或服务的不确定性人手，而项目产品或服务的说明书则可以为我们提供大量风险识别所需的信息。 通常情况下，应用较新技术的产品或服务可能遇到的风险比应用成熟技术的产品或服务要大。

项目产品或服务的说明书可以从项目章程、项目合同中得到，也可以参考用户的需求建议书。 （2）项目的前提、假设和制约因素 可从审查项目其他方面的管理计划来得到项目所有的前提、假设和制约因素： ①项目范围管理计划：审查项目成本、进度目标是否定得太高等。

②人力资源与沟通管理计划：审查人员安排计划，确定哪些人对项目的顺利完成有重大影响。 ③项目资源需求计划：除了人力资源外，项目所需的其他资源，比如物种设备或设施的获取、维护、操作等对项目的顺利完成是否可能造成影响。

④项目采购与合同管理计划：审查项目合同采取的计价形式，不同计价形式的合同对项目组承担的风险有很大影响。在通常情况下，成本加酬金类合同对业主不利，然而如果项目所在地的人工费、材料价格预期会下降，则成本加酬金类合同也可能对业主有利。

（3）与本项目类似的案例 借鉴过去类似项目的经验和教训是识别项目风险的重要手段。一般的项目公司会积累和保存所有项目的档案，包括项目的原始记录等。

通常可以通过如下渠道来获得经验和教训： ①查看项目档案：可能包括经过整理的经验教训，其中说明了问题及解决办法，或者可以从项目利害关系者或组织中其他人的经验中获得。 ②阅读公开出版的资料：对于许多应用领域都可以利用商用数据库、学术研究结果、基准测试和其他公开出版的研究成果。

③采访项目参与者：向曾经参与项目的有关各方调查、征集有关资料。 4.估计项目风险形势 项目风险管理——弋面—项目风险形势估汁就是要明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源，以确定项目及其环境的变数。

项目风险估计还要明确项目的前提和假设。通过估汁项目风险形势可以找出项目规划时没有被意识到的前提和假设。

明确了项目的前提和假设可以减少许多不必要的风险分析工作。 通过项目风险形势估计，可以判断和确定项目目标是否明确，是否具有可测性，是否具有现实性，有多大不确定性；可以分析保证项目目标实现的战略方针、战略步骤和战略方法；可以根据项目资源状况分析实现战略目标的战术方案存在多大的不确定性，彻底弄清项目有多少可以动用的资源，对于实施战术，进而实现战略意图和项目目标是非常重要的。

5。根据直接或间接的症状将潜在的项目风险识别出来 为了便于进行风险分析、量化、评价和管理，还应该对识别出来的风险进行分组或分类。

分组或分类有多种角度，一般可以按项目阶段划分，也可以按管理者划分。建设项目的风险可以分为项目建议书、项目可行性研究、项目融资、项目设计、项目采购、项目施工及运营七组。

建设项目施工阶段的风险则可按管理者分为业主风险和承包商风险两类。每一组和每一类风险都可以按需再进一步细分。

项目管理是一个不断改进和不断完善的过程，因此任何一个阶段的工作结果都要包括对前面工作进行改进的建议和要求，项目风险识别工作的结果当然也应该包括对风险识别过程中发现的项目管理其他方面的问题进行完善和改进的建议和要求。