1.急需关于组织结构设计有关的案例

近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。

从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，“在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。”IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。“近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。”这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里……

IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。

“如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。”叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。

任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，“IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。”叶成辉进一步强调，“其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。”另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，“每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。”同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有“惟一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说：“其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售——产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。”当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品（服务）销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。

2.急需关于组织结构设计有关的案例

近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。

尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。

从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型多维矩阵”中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，“在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。”

IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。

“近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。”这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。

IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里…… IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。

显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。

再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 “如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。”

叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。

任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。

显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，“IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。”叶成辉进一步强调，“其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。”

另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，“每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。”同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。

显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有“惟一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。

问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说：“其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售——产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。”

当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品（服务）销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。

3.求管理学案例分析 X公司的组织结构设计

1、图很简单，你自己应该会画吧。

2、首先是权力分配不均，总经理、财务主任、销售副总等中高层管理者的职责偏多，而生产副总经理的职责明显偏少。其次，部门定位不清，职能存在交叉、错位、缺失，机械加工工长、质量控制科长等人应当向生产副总经理汇报工作，而不是经理助理，同时工厂经理由于常生病、退休等原因，实际上已造成缺位。

3、适当调整权力分配格局，当然会触及到部门间及同事间的利益，会受到极大的排斥。应用渐变变革理论，可逐渐调整部门间的只能分配，不至于在短期内产生巨大的变革阻碍。

变革中总经理要适当地运用权力，大力支持变革，保证变革的推进。

具体方案为：建议经理放权，仅由财务主任、销售副总和生产副总对总经理负责；而采购主任改为向财务主任负责（充分信任财务主任控制成本的能力）、总工程师和工厂经理改为向生产副总汇报工作；销售副总负责销售业务，而销售人员的指挥工作可放权给销售经理，销售副总指导销售经理即可。办公室主任仍向财务主任负责，同时他兼营较多的财务工作可聘用一个助理来协助完成。而销售副总与总经理的亲戚关系不应过多地考虑，只需考核工作绩效和能力，胜任则可留用。工厂经理的人选应当改选胜任者来接替。

改革后 的图形也不难，但是在百度知道里不太好画。

4.组织设计的设计方案

为企业提供组织设计培训，提高管理人员管理技能；

对组织管理现状及战略、流程、组织匹配情况进行诊断分析；

设计符合公司战略的组织机构、管控模式

提出组织结构存在的主要问题和优化方案；

明确部门功能职责与权限；

组织设计给企业带来的收益： 帮助企业建立以客户、市场为导向的组织架构，以支持公司战略的实现； 组织职能满足业务持续发展需要； 部门职责、权限明确，协调工作减少； 对内外部变化的环境做出及时、有效的反应； 各部门协作与协同得到加强与提高 客户能得到快速服务； 高层有时间思考公司的战略与发展问题； 员工能集中精力干好本职工作。

5.举一个全球组织模式的案例

案例6：一对“孪生”企业的不同组织模式 1、基本情况介绍 1965年，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务，将属下制造装配印刷电路板的两个电子厂卖给了不同的投资者。

其中一个工厂位于欧梅格市，更换所有者后取名为欧梅格电子公司（这里简称为A公司）；另一工厂地处该市郊区，改名为阿克米电子公司（这里简称B公司）。A公司保留了原管理队伍，任命原厂长泰康为公司总经理；B公司选用了该厂原有的部分管理人员，并聘请了一电子研究所所长罗奇担任公司总经理之职。

A公司和B公司经常为争取同一项生产合同而展开竞争。作为电子产品协作厂，两家公司都得益于70年代初期电子行业的兴旺发展，同时也都期待着将来的扩大与繁荣。

A公司年销售额达到1000万美元，员工有550人；B公司年销售额为800万美元，有480名员工。A公司通常能赚得更多的利润，这引起了B公司管理人员的嫉妒。

A公司的总经理泰康把公司的高效益归功于对员工实行严密的控制的能力。他解释说，他保留着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大量制造印刷电路板以及随后进行的装配具有很高的效率。

泰康相信，要不是市场需求量这么大，他的竞争对手部分就不可能生存下来。A公司具有详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责规范。

A公司的员工一般都对工作感到满意，不过，一些管理人员已经提出了扩大工作自主权的要求。 B公司设有同A公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织结构图的功用。

他认为，公司的规模并不大，像组织结构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍，而这些专家是需要在一起工作的。罗奇很关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员，熟悉整个组织的活动。

罗奇强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面文件，也不对人们的工作作出死规定。技术部的一个新成员说：“我刚来这里时不知道自己该干些什么。

今天我同技术人员一起工作，明天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个月乱哄哄的，但我对公司的整个活动有了比较真实的了解。”

2、协作合同竞争与内部管理过程 1976年，美国电子行业微型化的步伐在加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路。由于集成电路的生产过程是高度保密的，而A公司和B公司以往所生产的印刷电路板主要是与晶体管相配套的。

意识到未来的潜在威胁，两家公司都开始拼命寻找新的客户。这年7月，有家大型复印机厂正想为他们新试制的复印机的存储器找个电路板协作厂。

这项协作合同预计有500-700万美元的订货额。A公司和B公司在地理位置上都很靠近这家复印机厂，因此都想以具有竞争力的出价获得该协作生产合同。

A公司的出价稍低于B公司，但两家公司都被要求生产100件样品。复印机厂告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已经向其他厂家夸口说在新年前制造出一台完整的复印机。

这一夸口使复印机厂的设计师们大为慌张，他们要求向所有的协作厂施加压力，使之在复印机最终设计完成之前就开始试生产样品。这就意味着：A公司和B公司最多只能用两周的时间试生产样品，否则，他们就会延拖整个复印机生产的进度。

1976年7月11日（周一）。A公司接到了复印机厂的储存器设计图。

总经理泰康立即给采购部门送了份备忘录，要求他们提前购买好所需的元器件。同时，他将图纸交给产品设计部门，要安排好装配顺序供生产部门使用。

泰康还给其他部门负责人发了书面通知，提示时间是这项工作的关键因素，并表明他希望每个人都能像过去那样高效率地完成任务。 开头几天，各部门间没有什么接触，他们看来都在以各自的进度工作着。

当然，各部门也遇到了一些问题：采购部门对于这项工作的期限要求不够重视，而忙于完成其他任务。泰康在安排企业内部事务的同时，继续同复印机厂保持密切的联系，他每星期至少同复印机厂打两次电话，一方面想让他们了解本公司的工作进度，另一方面也想从他们那里获得设计改 进的新信息。

7月15日（周五）泰康得知技术部门的工艺开发进度落后的消息后，大为不满。更糟的是，由于采购部门没有买齐所有的元器件，没有方法设计师只好建议在短缺一个元件的情况下先把产品装配起来，待购到短缺的元件后再补上去。

成品装配工作于7月21日（下一个周四）开始，这时与计划进步相比已经推迟了好几天。次日，泰康视察工厂时发现最终成品装配完毕。

当天傍晚时分，泰康接到复印机厂设计部门负责人打来的电话。这位负责人告诉泰康，他已经在星期三接到B公司总经理罗奇的电话，说罗奇的工人发现了储存器接线板设计中的一个错误，他们已经在试生产的样品中予以更正了。

这位设计负责人解释说，经他本人核查后也确认原设计确有错误，因此要求A公司按他派人送来的新的设计蓝图予以改正，并且他还坚持A公司要在原定的7月26日这天交货。 新的设计蓝图送来以后，泰康立刻召来生产主管探讨更改方案及结果，没有其他办法，只能拆开组装好装配件并卸掉接线板的一些焊电。

6.组织结构设计的成果有哪些

一、企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：1各部门间经常出现冲突；2存在过多的委员会；3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；4组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.企业结构整合的过程：1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段.狭义人力资源规划：是特指企业人员规划.按照年度编制的计划主要有：1有员配备计划.2人员补充计划.3人员晋升计划.广义的：除了上述三种人员计划之外还包括：1人员培训开发计划；2员工薪酬激励计划；3员工职业生涯激励计划；4其它计划.组织结构设计的程序：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1企业环境。

2企业规划。3企业战略目标。

4信息沟通）；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择：1以工作和任务为中心来设计部门结构，包括直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。

优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。

2以成果为中心来设计部门结构，通常为事业部制和分权制结构模式.3以关系为中心来设计组织结构，是将其他组织设计原则加以综合应用.企业组织结构变革的程序：1组织结构诊断（[1]组织结构调查，主要资料有：①工作岗位说明书；②组织体系图；③管理业务流程图.[2]组织结构分析，①内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位.③分析各种职能的性质及类别.[3]组织决策分析，①决策影响的时间；②决策对各职能的影响面；③决策者所需具备的能力；④决策的性质.[组织关系分析]）.2实施结构变革（[1]企业组织结构变革的征兆，①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率，病假率，离职率增高等.[2]企业组织结构变革的方式：①改良式变革②爆破式变革③计划式变革.[3]排除组织结构变革的阻力，措施：①让员工参加组织变革的调查，诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革组力）.3企业组织结构评价.企业组织结构的整合：最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革.依据—按照整分合原理.结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求.。

7.急求一份管理学案例分析案例和分析是要分开的,案例最好长一点,

已经把安例发过去了，望查收。

这是谁的责任？ 佳节刚过，南方某宾馆的迎宾楼，失去了往日的喧哗烦躁，寂静的大厅半天也看不到一位来宾的身影。客房部管理员A紧锁眉头，考虑节后的工作安排。

突然她喜上眉头，拿着电话与管理员B通话：目前客源少，何不趁此机会安排员工休息。管理员B说：“刚刚休息了7天，在连着休息，会不会太近，而以后的20天没有休息，员工会不会太辛苦。”

管理员A说：“没关系，反正现在客源少，闲着也是闲着。”两人商定后。

就着手安排各楼层的员工轮休。 不到中旬，轮休的员工陆续到岗，紧接着客源渐渐好，会议一个接着一个，整个迎客楼又恢复了昔日的热闹，员工为南来北往的宾客提供着优质的服务。

紧张的工作日以继日地度过了十几天，管理员A正为自己的 英明决策感到沾沾自喜的时候，下午四点服务的小陈突然胃痛，晚上交接班时，小李的母亲心绞痛住院，小黄的腿在装开水时不慎烫伤。 面对接二连三突然出现的问题，管理员A似乎有点乱了方寸。

怎么办？姜到底是老的辣，管理员A以这个月的休息日已全部休息完毕为由，家中有事，生病的员工，要休息就请假，而请一天的病事假，所扣的工资是一笔可观的数目。面对这样的决定，小黄请了病假，小陈小李只好克服各自的苦难，仍然坚持上班。

第二天中午，管理员B接到客人的口头投诉：被投诉的是三楼的小李和四楼的小陈。原因是：面无表情，对客人不热情。

管理员B在和管理员A交接的时候，转达了客人对小李小陈的不满，管理员A听后，陷入沉思。 。

在这起投诉事件中，主要的责任应该在谁呢？试运用行为科学的理论对管理员的管理行为进行评价？ 案例分析：美国著名管理学家坦明，在分析客人投诉时，有一个。