党建对标管理工作

您是需要这方面的工作总结？还是目标任务分解？我们单位目标工作分解为7个部分 如果只是谈《党建对目标管理的工作》三、促进各项目标任务的完成党支部紧紧围绕2011年确定的各项工作目标任务，科学分解目标责任，认真履行支委成员职责，发挥党支部的战斗堡垒作用，充分调动广大党员和职工群众的积极性、创造性。

办好抓好安全综治维稳和目标管理工作。重点突出对经济发展目标任务指导。

加强日常管理、检查、监督和年终考评总结等工作，促进各项目标的全面完成 1）抓好党员的培训学习2）认真落实党支部各项工作3）扎实开展党风廉政建设和反腐败工作以以上 来促进各项目标的全面完成。

如何做好党建对标示范村创建工作总结

服务与管理的重要。

没有范文。

以下供参考，

主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。

工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。

所以应该写好几点：

1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事

3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了

4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识

5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考：

总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。

总结的基本要求

1.总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。

2.成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。

3.经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。

总结的注意事项：

1.一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。

2.条理要清楚。语句通顺，容易理解。

3.要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。

总结的基本格式：

1、标题

2、正文

开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。

主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。

结尾：分析问题，明确方向。

3、落款

署名与日期。

对标管理的“三对”理念

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。 所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

企业发展的愿景和展望应该怎么写

在经典畅销教材《战略管理必读12篇》中，企业愿景的含义指的是大家共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象。

它的建立，能发出一股较强的感召力，创造出众人一体的感觉，同时遍布组织的全面活动，而使各种不同的活动融合到一起。这样的景象无疑是任何组织单位追求和期望的，此种工作氛围可展现每个成员的个人才华，形成强大的合力。

企业愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。让我们看看那些世界级企业如何描绘他们的愿景：沃尔特·迪斯尼公司：让人们快乐。

3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。

玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。今天的索尼公司，将愿景定位在“体验发展技术造福大众的快乐”，但20世纪50年代初，索尼追求的是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”；今天的沃尔玛公司，将“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”的企业愿景变得家喻户晓。

“企业愿景”是企业中所共同持有的“我们想要创造什么”的图像。当这种企业愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心的一种强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。

企业愿景唤起了企业的使命感。企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任，员工感到他们隶属于一个优秀的团队。

企业愿景能使员工极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了生存的意义。

企业愿景能改变企业和员工的关系，所有的人会称公司为“我们的公司”，视彼此为实现企业愿景的伙伴，是生命的共同体。那么，领导究竟应该如何建立企业愿景？建立什么样的企业愿景？以下四个方面很好地回答了这些问题。

1.企业愿景应建立在个人愿景基础上，得到员工的认同 企业愿景就其层次和范围来讲，可分为组织大愿景、团体小愿景和个人愿景。任何系统、部门或单位都可根据自身的工作性质、特点建立不同的企业愿景，然而，不论何种企业愿景的建立，都需以个人愿景为基础，否则，企业愿景也就无从谈起。

团队企业愿景应建立在员工个人愿景的基础上，只有以此为前提，才能激发出员工工作的积极性，充分发挥其创造力。首先，在确立企业愿景前，应了解每位员工的个人愿景是什么。

企业愿景不是个人愿景的简单相加，而是来自于组织各成员的共同关切，所以，必须对员工的个人愿景进行测试，让他们描绘并设计团队在某一时期或某个阶段的状况以及希望达到的目标。其次，鼓励员工拿出积极的实施方案来实现自己的个人愿景。

包括个人愿景的可行性，通过何种策略和方法来达到所想象的目标，对未来的发展在实现过程中可能出现的各种局面作出预测，应对的方法，逆境怎么办，顺境又如何等等，以此来分析和决定个人愿景与企业愿景的融合程度。第三，在企业愿景决定后，应对员工的支持程度进行测试。

不同的人可能有不同的态度，或冷漠面对或勉强遵从。这种心态必然会对企业愿景的实现产生影响，所以，应了解每位员工对企业愿景的态度，对这个愿景能否认同，应该如何修正，如果将这个愿景继续坚持下去，你个人有何打算等等。

借此了解员工对企业愿景的支持程度并适时进行修改和调整，最终确立一个能够得到整体认同的、可发挥员工凝聚力和创造力的企业愿景。2.企业愿景应划分为阶段性景象，增强员工实现企业愿景的信心 企业愿景是一个组织确立的在一定时期内所希望达到的景象，是组织成员为之努力的总目标。

在确立企业愿景的同时，应对其进行细化和分解，将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象，由分镜头组成企业愿景。就团队而言，可根据各员工的工作性质，确定某个阶段所应达到的目标。

譬如，刑事侦察机关对自侦部门制定年度工作目标，确定案件侦结率、判决率等，至某一时期所应达到的团队的企业愿景，形成全体员工共同为之奋斗的总目标。这样既便于及时掌握各部门工作的进程、情况，又便于对企业愿景进行及时的修正和调整，更重要的是通过阶段景象的实现，可增强员工对企业愿景的信心，鼓舞士气，强化队伍的凝聚力和战斗力。

3.企业愿景应充分体现个人价值，增强员工的成就感 每个人都希望自己在人生舞台上事业有所建树，才华得以施展，情感得到尊重，这是所有个人愿景都应包含的。因此，对于这样的个人愿景必须鼓励和支持，平等对待成员中的每个人，彼此尊重，相互包容，形成一种快乐和谐的工作氛围。

在这样的团队工作和生活可使人精神振奋，自身潜能得到充分的发挥，使每个成员更加自信，充分体现每个成员的存在价值。团队在制定企业愿景中，必须将员工的个人价值融入其中，根据个人所长及岗位特点，量体裁衣，将其最擅长的方面在最适宜的岗位上得到发挥，这既可促进团队工作的开展，又可使员工的才能得到充分发挥，让他们在工作中认识到，这件事必须由我。

企业愿景展望怎么写

愿景的定义 德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题： ？？ 1、我们要到哪里去？ ？？ 2、我们未来是什么样的？ ？？ 3、目标是什么？ 世界优秀企业的愿景 苹果公司——让每人拥有一台计算机 腾讯——成为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 毕博公司——为顾客创造真实持久的价值，为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司 AT&T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司 鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

如何加强对标管理,增强企业效益

一、加强领导，健全机构，为对标管理推进提供保障 （一）成立组织机构，切实加强领导 为了搞好此项工作，成立“深入开展对标管理、实施全面成本管控体系建设”工作领导组。

组长由总经理担任，副组长由副职担任，成员由各处室负责人组成。下设领导组办公室，主要负责制订对标管理方案，下达对标指标，建立健全工作制度，检查、督促、指导对标管理落实执行情况，开展对标管理分析，协调各部门制订整改措施，建立执行考核评价办法等。

（二）对标管理实行月度统计通报、季度分析考核、半年研讨梳理、年度总结评价的日常运行工作机制 每月所辖各矿指定专人就对标指标完成情况统计上报，晋东公司整理汇总后，通过网站、考核例会等形式在晋东公司范围通报。每季度末各单位总经理牵头组织召开专题例会，分析对标指标完成情况，查找问题差距，制订改进措施。

晋东公司召开推进会，点评工作进度，下达奖励考核决定。半年末，晋东公司召开研讨会，梳理问题，研讨措施，并进行半年打分排队。

年度终了进行总结评价，下达年度奖励考核意见。 二、广泛宣传，提高认识，为对标长效机制奠定基础 对标工作是全员参与的工作，要充分认识开展对标活动的重要意义，充分认识对标管理工作任务的长期性、全面性和艰巨性，运用网站、报纸等载体进行宣传，在全公司范围内深入开展宣传教育工作，使广大干部员工充分认识当前企业形势及开展对标管理、实施对标管理的重要意义，充分认识企业效益与员工收入的关系，争取广大员工对相关政策措施的理解和支持，使员工在生产工作中逐步由被动管控转变为主动、积极行动，为对标管理的落实营造舆论氛围。

三、明确目标，分解责任，有力推动对标管理工作的全面开展 （一）明确目标 对标管理要将短期目标与长期目标、纵向对标和横向对标结合起来，根据公司所辖各矿底子薄、基础差的管理现状，本着夯实基础、循序渐进的原则开展对标工作。按照“横向对标、找准差距争一流，纵向对标、超越自我求发展”的总体思路，始终把对标管理贯穿于生产经营各环节、各岗位，时时有人管，事事有人抓。

纵向对标要从本企业近三年指标数据中，选出最优值作为标准；横向对标要与晋东公司、集团公司、同行业最好水平进行比较。对标管理要通过一年的实施，使晋东公司所辖各矿的管理水平差距逐步缩小，普遍接近晋东区域先进企业水平，晋东公司吨煤综合成本同比要下降38元以上。

通过2-3年的持续努力，使各矿的管理水平得到大幅度提升，对标指标接近或达到集团公司先进水平，力争通过5年的不懈努力接近同行业先进水平。 （二）确定指标 对标管理贯穿于整个生产经营工作全过程，与生产管理、财务预算、工程管理、人力资源管理等各项工作有机结合起来，对标指标包括企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况、经营增长状况、其他指标等20项指标。

首先由经营管理处牵头，各处室配合，组织相关部门对照所属各单位近三年来的各项指标数据进行收集整理；其次，对整理的数据进行分析、筛选，选出各项指标的历史最好值，并对集团公司、同行业的各项历史最好指标进行收集、整理，建立对标指标体系及对标数据库。再次，通过分析确定生产、经营等各个系统岗位、人员、消耗的对标指标，形成相对完整、客观的对标体系，并经对标领导组专项会议审定后下达。

最后，每年末要根据指标完成情况，对照晋东公司、集团公司、同行业的先进指标，将标准进行适度调整，以保证指标的科学性和先进性。 （三）分解责任 对标的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工身上的过程，要把对标工作目标与责任层层分解，任务到岗、责任到人，做到全员参与、分级控制、人人有责。

根据部门责任归口，建立起“领导牵头、部门协作、各负其责”的对标工作流程，对标管理由总经理全面负责，经营副总负责总体指标分解，各系统分管领导负责本系统对标管理工作。分管领导、业务部门都要有指标、有任务，切实保证指标要纵向到底，横向到边，全面覆盖，形成闭合完整的指标体系，切实做到分工负责、责任到位、指标明确、严格考核。

重点要做好过程管理，过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA管理模式，即计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。 （四）突出重点 为深化对标管理，细化对标指标，完善对标流程，深入开展对标分析，有重点的开展对标。

重点对公司所辖各单位回采、作业地点为进回风顺槽掘进队组进行对标分析。每月初，对标队组填报上月累计材料消耗指标完成情况后报送生产部门；生产部门填报回采产量和对标队组掘进进尺后报送人力资源部门。

生产部门分析对标队组单耗指标，人力资源部门分析对标队组效率指标，各部门分析后制订整改措施，填制“对标指标完成情况分析表”，经分管领导审核签字后，报矿财务部门。对标队组以材料单耗和效率两项指标进行考核，每项指标各占50%；为更好的对标，材料消耗明细表全部细化到每一种材料，人员全部细化到每个岗位。

四、把握关键，细化措施。

对标管理与标杆管理

对标管理简介：

对标管理——寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。根据《全球对标网络》（Global Benchmarking Network）的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

标杆管理：

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

如何开展对标管理

1. 制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。

2. 建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。

3. 收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。其次，找到适合自己的模仿对象。

4. 分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

5. 持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。