一、党建对标管理工作

您是需要这方面的工作总结？还是目标任务分解？我们单位目标工作分解为7个部分 如果只是谈《党建对目标管理的工作》三、促进各项目标任务的完成党支部紧紧围绕2011年确定的各项工作目标任务，科学分解目标责任，认真履行支委成员职责，发挥党支部的战斗堡垒作用，充分调动广大党员和职工群众的积极性、创造性。

办好抓好安全综治维稳和目标管理工作。重点突出对经济发展目标任务指导。

加强日常管理、检查、监督和年终考评总结等工作，促进各项目标的全面完成 1）抓好党员的培训学习2）认真落实党支部各项工作3）扎实开展党风廉政建设和反腐败工作以以上 来促进各项目标的全面完成。

二、对标管理与标杆管理

对标管理简介：

对标管理——寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。根据《全球对标网络》（Global Benchmarking Network）的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

标杆管理：

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

三、浅析如何开展对标管理

烟草在线专稿 引：所谓的对标管理，就是通过指标数据的对比设定标杆，发现自身问题、克服困难、解决问题和提升工作效率和自身素质的一个过程。

对标是持续改进工作方法、挖掘内部潜力、增进创新意识、提高绩效成绩、提升竞争实力等方面的重要手段。深度推进对标工作，要不断完善对标工作机制，加强对标过程控制，实施奖惩考核。

作为一名烟草专卖一线市管员，该如何开展好对标管理工作，我认为应从以下几个方面入手： 一、强化宣传和培训，在思想上要让员工认识到开展对标管理的意义。 大家都知道思想是行动的先导，只有让员工充分认识到对标管理的作用和重要意义，掌握开展对标管理工作的方式和方法，大家才能积极参与到对标工作中去。

行业要千方百计，利用各种形式，广泛宣传对标工作在现代企业管理中的作用和效果，使干部、职工对对标工作的意义和重要性有更深的理解和认识，增强全员参与意识，让每一个员工都明白为什么对标，实现从“要我对标”到“我要对标”的转变，从而积极主动参与、认真负责执行，全员开展对标工作。可采取多种措施进行培训，外聘专家、组织内部经验交流、内训师培训、外购课本自学等方法，使员工了解和掌握对标工作的方式方法，提升运用对标工具的能力，实现从“不会对标”到“我会对标”的转变，让“对标”成为一种工作习惯，从而达到预期目的，取得实在成效，提升对标管理水平。

二、解决指标数据，如何对标？ 指标包括创优指标、对标指标、绩效目标以及行业年度重点工作融为一体，形成一套规范的三合一指标体系。结合部门工作职责、主要任务，将管理流程、操作过程、各项指标形成过程，形成独立的对标指标体系。

根据员工的工作岗位、工作性质、工作方法、工作业绩、工作效率等建立各异的对标指标体系。各种对标指标体系设置相应的对标目标值、完成值和奋斗值，原则上目标值对应绩效目标、完成值对应创优指标、奋斗值对应对标指标，针对指标的三种阶段采取不同的奖惩方法，在保证完成目标值的情况下，鼓励员工争先创优。

学习先进，赶超先进。当上级对标工作的要求及任务、重点工作出现调整与变化时，要及时实行动态调整指标的方针，标杆的设定也及时做出了相应地调整，如：结合自身的实际情况，设制了多重标杆，与预算指标对标。

当对标指标改进措施实施完成后，要及时分析对标指标的变化程度，科学调整对标指标的目标值、完成值和奋斗值，始终保持对标指标体系是企业、部门、岗位的近期重点工作，设置相应目标进行对标。标杆要结合自身工作科学选取，标杆太高会使员工自暴自弃、缺乏动力，标杆太低会使员工沾沾自喜、挖掘不出最大潜力。

因此，选取标杆时，要扩宽视野，立足行业内部，放眼行业外部。 三、领导要亲力亲为，建立健全对标管理工作工作机制。

对标要建立例会制度，定期通报对标指标完成情况或对标工作开展情况，分析存在的问题，研究确定下一步的工作措施；要建立信息发布制度，发布行业各类对标信息、动态的对标指标体系、上级有关对标工作的最新指示精神等；要建立检查考核制度，形成定期检查、专项抽查、组织自查相结合的检查考核体系；要建立督办制度，采取电话催办、现场督办、会议督办等方式进行督查，注重查资料和看效果，注重实效。领导要亲自挂帅，责任到人、明确时间进度、强调实施效果等保障方案顺利实施；建立“月度控制、季度总结、半年评价、年度奖惩”的分析总结制度，及时调整对标工作方向，始终与上级对标工作、单位重点工作保持一致。

强化对标工作过程控制、痕迹化管理；要与管理创新相结合，以管理创新为动力，助力对标工作上水平；要与日常工作相结合，以对标活动为手段，提升工作质量、管理水平。 四、对标管理工作要层层分解、责任到人。

分解目标是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。在进行指标分解时可采用指令式和协商式相结合方式进行，按照管理层次的纵向分解和职能部门的横向分解，将实现一级目标的手段作为二级目标，一级一级的分解下去，直到明确的岗位指标、时间进度、工作措施，形成环环相扣的连锁机制，实现“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。

实行全员参与、齐抓共管的良好工作氛围，确保各项工作措施落到实处。 对标是建设行业管理的有效手段，是提升企业竞争实力、优化工作流程、改善管理的重要保障，同时也是一项大局性、长期性、系统性的工作，只要我们深刻认识到开展对标工作的意义、掌握运用对标工具的技能、技巧，对标工作就能深入每个员工的心中，就会全面、系统、深入推进发展，取得预期效果。

四、如何开展对标管理

转载以下资料供参考

对标管理步骤一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

五、对标是什么意思

对标就是找到同类型的先进企业，然后用自己的单位成本，人工效率，价格等指标与对方企业进行对比。

对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

拓展资料：

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。