本文整理自段斐钦先生在2026博鳌产业科技大会上的演讲内容。

段斐钦（宝湾副总经理）：

一、逆周期，才是行业的试金石。

判断一个行业有没有生命力，不是看顺周期时的表现，而是看逆周期的表现。

过去几年，这个行业发生了很多事情，不少企业在这一过程中销声匿迹。但真正有生命力的从业者，一定能在不同维度上实现突破，给行业带来新的可能。

二、宏观大周期：来自不同维度的竞争

不同维度的突破意味着什么？我认为要分两个层次看。

第一个层次，是行业自身的不同维度。比如AI对传统行业的冲击，比如过去电商行业对传统商业不动产的冲击——这些我称之为“不同维度的竞争”。

第二个层次，是更宏观的视角。从整个大城市规划的角度看，是硅基类资产对碳基类资产的冲击；从全球格局看，是地缘政治对不动产带来的冲击。今天我们谈出海、谈供应链重构，本质上都是地缘政治驱动的。

这里需要特别提醒：不能简单地把日本“失去的几十年”与中国面临的大变局相类比。有些地方的类比是合适的，有些并不合适。当时的日本是贸易体系中的一个附属环节，之后仍然享受到了全球贸易的红利，所以2000年初托马斯·弗里德曼才会写《世界是平的》。而当今天传统的贸易属性被安全属性所替代时，这一轮供应链重构和当年的周期是完全不一样的。我们正处在这样一个大周期里。

三、别人的答案，未必是你的解法

2022年底，宝湾做了两件事：第一，暂缓所有投资，抑制投资冲动；第二，向外学习、向业内朋友请教。

为什么？因为即使对宏观大势的判断再准确，每个企业的基因属性不一样，出路就不一样。

今天我们很欣喜地听到京东在物流不动产行业推进轻重分离的转型，但这个路径值不值得我们照抄？我的答案是：NO。因为京东发行的机构间REITs里，80%是自用需求，而我没有自用需求，该怎么做？

四、跑得快与活得久：两种逻辑

这个世界很有意思：做AI产业的，一定是比谁跑得快；而在传统行业里，还是要比谁活得久。

这是两个不同的逻辑。不要寄希望于一个基因的主体能够同时迈入两条不同的河流——既跑得快又跑得久，不可能。在座各位扪心自问，周边有没有人能同时迈进两条河流？我相信没有。

所以宝湾的问题只有一个：怎样才能活得久？

活得久的本质，就是穿越周期。我们的答案是，把自己从一家传统的物流不动产企业，重新定义为新型基础设施投资和运营商。

五、投资纪律：境内克制，海外布局

在这个新定位下，投资怎么看？

第一，对境内资产保持谨慎、克制的态度。除非有重要的战略性机会，否则不出手。这一点有点像巴菲特——宁可熬十年，不符合投资标准的项目一概不投。

第二，当海外出现资产重新配置的机会、中国供应链出海时，加大海外投资。欧洲和东南亚是我们未来最主要的目标区域。

做好投资判断之后，运营上一定要深化，向数字化、智能化、产业化的新型基础设施转型。

数字化和智能化大家谈得比较多，我特别想强调"产业化"：当传统物流的客户越来越少、降本增效越来越成为明牌时，如何尽可能边际改善NOI水平？这就是产业化的角度。

同时要"升维"——传统模式已经走到死胡同，新的宏观周期下，需要识别发展机遇、把握行业长期趋势和动力。

六、行业现实：从"当红炸子鸡"到供需逆转

从全行业来看，物流不动产在2023年之前是"当红炸子鸡"；2023年之后形势急转直下，大家都遇到了很多问题。最核心的问题就是供需关系。

目前整个行业的空置率达到了约16%—17%。签约的时候大家都在问：回暖为什么还不来？新签租金总感觉又比之前降了，但没有办法，大周期无法改变。

过去大家都谈基金模式和轻重分离，但资本本身是追求回报率的，如果回报率不达预期，价值是没有人买单的。我们的平均租金，两年半前是26元/平方米/月，现在是21—22元/平方米/月。这说明资产价格在下行，没有人愿意买单。

问题的根源在于：2019年到2022年之间，太多人涌入了物流不动产行业。

七、从空间到服务：客户画像与取舍

"从空间到服务"，核心在于做好客户画像，从单一的存储空间转向一体化的综合供应链服务。我们的客户分三类：一是快递快运，属于传统基本盘，稳住存量；二是品牌制造，是增长的新引擎；三是跨境电商，是湾区重点布局。

关于跨境电商，我要特别说明我们的取舍：坚决不做跨境电商的溢出效应，只做核心的备货仓。 因为无论发展弹性如何，中心的核心仓一定会保留——这是交付最核心的关键。

最近的讨论也印证了这一点：像惠州这类承接跨境电商溢出需求的区域，正在快速收缩。两到三年前，跨境电商为了抢一个项目可以大打出手；但当年大打出手抢下的项目，今天往往正在被快速退出。

第二是冷链的高标准、严要求。最近出口最多的是新能源、芯片、生物医药。可以看到，港股的生物医药指数在芯片指数大跌的情况下逆势上行，而且大部分生物医药企业已经与美国、欧洲的头部企业——包括阿斯利康——建立了从研发到交付的合作。

以新能源制造产业为核心，叠加供应链金融、价值赋能、商务重构，实现从房东到合伙人的转变。

其中最关键的一点是：降低对租金的预期，同时尽可能探索增值服务。 我相信，增值服务不能完全抵消租金下行带来的挑战，但要尽可能把增值服务的占比做大，才最有可能抵御租金下行。

因为租金不会带来用户黏性，增值服务才会带来用户黏性。

八、运营重构：把颗粒度做细，把NOI做上去

宝湾目前的规模：国内1000万平方米，覆盖40个城市；海外超过300万平方米，主要布局在9个中、东欧国家，同时在东南亚持续加大投资。宝湾的名字来自"宝山+赤湾"，而中国的物流仓储业从2003年才有了第一个高标仓项目。并入招商局体系以后，无论是与招商蛇口产业园区还是中外运，我们都可以加强产业协同。2024年以前，宝湾对外宣称的定位是"高端物流园区的开发商和运营商"；今天，我们把自己定位为"新型基础设施的投资和运营者"——以履约成本下降、效率提升和碳排放这三大客户诉求为核心，提供全链路、全场景的综合方案与产业生态服务。

帮助企业降本增效，我们才具备核心价值创造能力。

我们的战术体系，是以空间+科技+生态三维为核心，通过模式创新与资源整合，打造具备核心竞争力的物流解决方案和运营标杆。

智慧园区方面，我们打造从物业管理到全要素在线的管理体系：安全是底线，降本是手段，增效是目标。到今天为止，宝湾物流是行业前五位中少见的、没有出现过任何单一重大安全事故的企业。

我们希望通过运营重构，把物流资产全要素上线，实现降本增效。同时改进粗放、传统的园区现状——从工程时效整改，到资产管理的精细度提升，再到智慧园区颗粒度做小，最终把管理颗粒度提升40%—60%，把运营成本降低10%—15%。

低碳方面，最核心的是光伏并网，目前每年发电量约10.7亿度，相当于替代煤炭4.28万吨；同时拥有18个一级绿色仓库，并在做储能一体化的探索。

最后，我们希望构建商流+物流的一体化服务体系，并与中外运共同构建客户物流服务体系——仓储服务体系是一方面，物流服务体系则是把客户深度服务链做到最深。

指标说明一切。今年上半年，宝湾整体出租率是95.9%——而同期京东产发的出租率是91%。即使我们是一家国企基因的企业，在没有产业支撑的情况下，仍然做到了行业领先的出租率。三个REITs项目今年上半年的出租率分别是：天津92%、南京99%、嘉兴100%。

这说明什么？看起来是行业有问题，但企业要问自己一句：我的努力够不够？

九、结语：做一个朴素的长跑者

到今天为止，我们面临的问题想来想去大同小异：第一，杠杆过去是不是加得太狠了点；第二，别总想着自己能成为一家AI企业，先想想今天招商运营的颗粒度能不能做得更好一点，把NOI提上去。

把服务的颗粒度做细一点，通过增值服务抵御租金下行的挑战——这就是"比谁活得久"。

举个例子：2023年，理想汽车每台车的净利润是3.5万元；到今天，一台车的利润是3000元。

不要被个别成功者的结果所蛊惑。我们更希望在这个行业里，成为一个朴素的长跑者。

谢谢大家。

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