观点网 当出海从一道选择题变成必答题，中国消费品牌的全球叙事正经历深刻重构。

不同于早期简单的产品输出，如今出海，是一场关于品牌、本土化与长期主义的系统战役。

同时拥有国内休闲服饰与童装领域的领军品牌，森马服饰的出海路径颇具样本意义。

在2026观点香港资本圆桌现场，森马服饰股份有限公司东南亚&香港大区运营总监郭云鹏与观点新媒体展开了一场深度对话。

“海外市场很大，但品牌出海要更有耐心。”郭云鹏以此为开篇，分享了森马如何以“近端优势”为核心策略，在海外市场一步步扎根、生长。

从他的话语里，“森马”与“巴拉巴拉”两个品牌如星星般点亮中国香港、新加坡、越南、马来西亚……从试炼场一步步走向市场腹地，勾勒出一条清晰而生动的出海路径。

出海路径

森马服饰的出海故事，起点并非如今火热的东南亚，而是中东，通过与中东的零售集团公司加盟合作，森马品牌和巴拉巴拉品牌都将触角伸到了那片沙漠与石油之地。

但让森马服饰开始系统搭建海外直营能力的地方，是中国香港，郭云鹏开门见山：“我们觉得品牌出海直营最好的起点，是中国香港。” 理由清晰而务实。一方面，香港是“中国的明珠，世界的窗口”，能在香港经营成功的中国品牌，自然会被赋予“世界名牌”光环。另一方面，香港是绝佳的“压力测试场”。

“差异性没特别大，但又有很多不同的市场，合规细节、出口要求、市场准则、竞争对手，跟中国大陆都不同。”

更重要的是，离总部足够近，“一旦发现问题，我们可以快速调整和迭代”。

经过七年深耕，巴拉巴拉品牌在香港已进入“2.0阶段”，郭云鹏透露：“我们正在重新定义这个市场对我们的意义，店铺形象、产品故事、品牌故事，都会刷新。”

香港之于森马服饰，不仅仅是早期的品牌秀场，更是直营能力孵化器。

“在香港建立了美誉度和运营模式，打好了基础之后，东南亚是下一站。”

为什么是东南亚？郭云鹏指出：近端优势、较低的地缘政治风险、庞大的华人群体，以及相近的文化审美，构成了核心原因。

但东南亚并非单一同质市场，森马拓展路径也因此呈现出清晰的梯次布局。

首先到了新加坡。郭云鹏认为，这个市场与香港高度相似，成熟、规则透明，但成本偏高，因此巴拉巴拉在此做了选择性的开店。

真正的突破在越南，“越南的人口基数、文化体系（儒家文化圈）、消费潜力在东南亚处于顶尖水平，且政治稳定、物流体系完善，陆运、海运、空运都很方便。”

从加盟合作到直营，目前森马和巴拉巴拉在越南已开出14家门店，预计今年底达到20家。

第三站是马来西亚。郭云鹏评价：“市场成熟，合规正规，华人消费群体大，容易进入。”目前，森马服饰在这里已有6家门店。

问及下一步海外计划，郭云鹏也做了分享。

泰国和印度尼西亚都是东南亚的目标市场，不过他也承认挑战：“这两个国家都有政策绑定要求，比如印尼的纺织品出口配额，需要有解法。”

至于其他区域，欧洲将以意大利为起点布局，已在罗马开出加盟首店，很快还有两家店；中东暂时受战争影响，但长期看消费力仍比较强；中亚，南亚，也各自有不少潜力市场。

面对全球局势的动荡与消费市场的分化，郭云鹏的态度则相对淡定，他认为，宏观局势变动带来的影响是公平的，不只对于森马服饰。

他更愿意将其视为一次压力测试：“比起大市场，你的抗风险能力强不强？商品、品牌，是否优质，差异化，擅长创新？现金流、财务模型是否良性？这其实是很好的试金石。”

正是基于这样的判断，当不少品牌选择收缩战线、观望待变的时候，森马服饰愿意“趁这个机会扩张”。

郭云鹏提到：“可能有对手会收手，但我们更愿意去加速发展。”

品牌模式

面对海外市场，采用重资产的直营还是轻资产的加盟？森马服饰的答案是：两者结合，根据市场选择更有效的。

“海外直营目前占比不到三分之一，还是加盟更多。”郭云鹏解释，加盟模式的优点是显而易见的，毕竟，当地合作伙伴带来的不仅是资金，更是资源、网络和合规性的便利。

“很多时候不是钱的问题，是资源的问题。”他补充道。

但森马服饰同时意识到，部分海外市场对服装加盟兴趣寥寥，“他们更愿投资快消品”。因此，直营成为打破僵局、树立品牌的关键之矛。

郭云鹏明确直营的定位：“作用是验证模型、迭代试错、跑出标准，并把品牌力做出来。”

目前，森马服饰出海直营主要集中在中国香港（约12家店）、越南（14家店）、马来西亚（6家店）和新加坡（3家店），深耕平均不过几年时间。

未来，这种“加盟与直营并进”的格局仍将延续，他强调，这与森马服饰在内地与伙伴共赢的基因一脉相承，直营与加盟共同发展，最终实现“大家拿到收益”。

事实上，海外市场，森马服饰并非孤军奋战。海澜之家、安踏、李宁等中国品牌早已先行，面对竞争，郭云鹏点出了森马服饰的差异化优势——童装。

森马服饰以“森马”及“巴拉巴拉”双品牌出海，但他认为，“我们现在的重心在童装”。

事实也是如此。自2002年创立以来，巴拉巴拉始终稳坐中国童装行业龙头地位。此外，第三方数据显示，巴拉巴拉市场占有率稳居中国和亚太市场第一。

为什么选择童装作为出海的主攻手？

郭云鹏给出了两个层面的理由。首先，市场空间足够大：“在东南亚，大家生孩子的愿望比较强，童装是好市场。”

其次，这是差异化的竞争优势，“我们已经在全球验证了巴拉巴拉童装的势能，海外中产家庭的童装需求正好由我们来满足。”

相比之下，森马主品牌出海之路则相对审慎。郭云鹏坦言，目前部分加盟市场发展领先，海外直营仍在更精准定位和验证模型。

“我们的产品很丰富，但大部份更符合中国广大消费者需求。如何在海外做到一定比例的本地化专供和全球化产品，是需要时间探索的。”

他以海澜之家为例：“据我所知他们用了大概七年时间跑出模型，我们正在各个市场探索或验证。”

本土化

本土化是企业出海的难点，而森马服饰的策略独特而务实，郭云鹏明确，暂不考虑推出专有的本土品牌。

“建一个新品牌，为什么能比当地品牌做得好？”他反问道。

但不做本土品牌，不等于不做本土化。他介绍，森马服饰在出海过程中，会围绕当地的文化和客群需求，在产品企划、设计方面做针对性调整。

更值得一提的是，在重资产投入的直营门店中，森马服饰也进行了大量本土化探索。

郭云鹏将这些实践拆解为三个层面。

首先是人才本土化。在直营市场，90%以上员工是当地人，从管理层到一线，“尤其在营销、商品这些需要本土视野的岗位，基本都交给本地团队。”

其次是文化本土化。“中国企业都是‘卷’出来的，讲究高效、使命必达。但到了海外，必须尊重当地的工作习惯、消费习惯和政府要求。”

郭云鹏坦言，这是“非常别扭的过程”，但别无选择，“你可以潜移默化地带动改变，但不能强推‘中国模式’。”

最后是经营本土化。合规、法律法规、资金运作……每一项都必须契合当地政策。

“这些东西是用钱和教训堆出来的，坑踩多了，才能适应。”他笑言：“就算别人告诉你前面有坑，但到了那个阶段，你可能还得踩下去。”

在他看来，本土化的核心是一种“容忍差异，接受试错”的心态。

采访临近尾声，当被问及对出海企业的建议时，郭云鹏总结了三条“金句”。

第一，不要照搬。“可以借鉴国内成功的核心东西，但不要照搬经验，很少哪个品牌是靠原样复制国内套路在海外站住脚的。”

第二，消费者视角。“谁是使用者？谁是买单的人？一定要研究清楚。如果只盯着管理细节、模型细节，不去探究消费者为什么喜欢或不喜欢，是不能长久的。”

第三，长期主义。“国内做好一个市场都要花十年，到了海外，别指望一两年就能吃透。海外市场很大，你得更有耐心。”

出海没有捷径，要沉下心慢慢走，这或许正是森马服饰出海这些年最大的心得。

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