从交易平台向社区居住服务平台深度转型。

　　居住服务平台贝壳（NYSE：BEKE；HKEX：2423）启动重大组织调整。

　　3月29日，贝壳集团连发八条重要通知，对集团以及事业部组织架构进行重要调整。在集团层面，成立集团变革委员会以及五大专项管理委员会，集团事务线也进行了重大调整。

　　同日，贝壳集团联合创始人、贝壳董事长兼CEO彭永东彭永东发出《贝壳的下一个阶段：以消费者为中心，重建组织》全员信，详细阐释了本次架构调整的初衷，以及贝壳战略目标的重大调整，将从交易平台向社区居住服务平台深度转型。

　　管理者“更深地走进一线”

　　据悉，集团变革管理委员会是贝壳最高议事决策机构，负责对重大变革事项、资源配置、风险事项及关键战略方向进行审议与形成共识，由CEO行使最终决策权；专项管理委员会包含人力资本、战略与经营、产研、安全、文化纪律委员会。

　　集团事务线方面，原产研事务线产品组织架构及相关职能调整至产品事务线，原产研事务线研发组织架构及相关职能调整至研发事务线；原人力事务线集团组织部组织架构及相关职能调整至总干部部；原贝壳研究院组织架构及相关职能调整至公共事务线。

　　城市层面，下设成都区域、重庆区域、广州区域、杭州区域、南京区域、深圳区域、苏州区域、天津区域、武汉区域、西安区域。任命李峰岩为集团高级副总裁、贝壳城市首席运营官，负责贝壳城市整体经营管理，向彭永东汇报。

　　在重点城市，对原北京链家、整装北京、惠居北京进行组织架构调整，设立北京链家战略委员会，下设北京链家能力专业中台、北京链家东部区域、北京链家西部区域。上海方面，任命黄月平为集团副总裁、上海链家总经理，负责上海链家整体经营管理。

　　针对多元业务，整装事业线组织架构调整，下设西部区域和东部区域。贝好家事业线组织架构调整，下设北京区域、武汉区域、西安区域、杭州区域、广州区域、成都区域、南京区域（筹备）、上海区域。惠居事业线下设东北区域和西南区域。

　　针对架构改革一事，全员信显示此举是为“回归创造价值的组织形态”，目的是精简各类指标，让真正创造价值的人更靠近消费者；让组织围绕消费者转，更加敏捷、扁平。所有管理者都必须更深地走进一线，走进经纪人和消费者，直接参与业务。

　　“走过24年，我们也不可避免地沾染了‘大组织病’：部门墙越来越厚，流程大于常识，复杂的指标堆砌掩盖了真实的价值创造。看起来在管理，实际是内耗；看似追求效率，实际上却是为自己运转，离消费者越来越远。”全员信称。

　　而在新组织架构之下，干部岗位和职责、考核激励都将重写。彭永东表示，要把“服务消费者”逐步写入各岗位主责，管理干部最应该做的是帮助团队服务好消费者，而不是一味地造压强、做数据；让一线服务者不再被无效的考核指标绑住，能心无旁骛地做好服务。

　　升级社区居住服务是大方向

　　贝壳再次进行自我改革，更深层的原因是其认识到行业正在发生巨变。

　　过去在房产交易领域，消费者的诉求是“买到房”和“卖出去”。但今天，消费者面对的不是信息不够、而是太多，尤其是当市场进入分化和波动阶段，买家最怕“买错了”，卖家最关心“有没有人真正理解房子，帮我把它卖好”。谁能帮消费者决策，才能真正创造价值。

　　作为居住服务平台，贝壳的模式也需要变化。全员信显示，过去贝壳看的是短期交易：有多少客户、市场占有率多少、客单值多少，再通过这些指标分析经营结果。但这套逻辑已经不再适配未来了，需要把社区、家庭、关于“家”的长期服务看得更长。

　　比如，面对社区不能只看到成交，要看到这里有多少户居民？在家装、租赁、资管、乃至未来社区服务的需求有多少？能够形成多少的深度服务？未来贝壳专注的，将不只是一次交易的客单值，而是能形成多深的链接、创造多少价值、建立多强的信任。

　　房产经纪人的价值也需要迭代。过去，经纪人的价值体现在信息连接、推动交易，未来经纪人会从“信息中介”走向“信任型服务者”，依靠能否理解客户、解释复杂问题、组织多方协同、提供专业建议来获得长期信任。门店将是最重要的经营单元，定位为“社区安居服务站点”，不仅承接交易，更要围绕家庭居住场景提供一系列长期服务。

　　“社区居住服务模式升级，这是变革的大方向，北京会先行落地，成立北京链家战略委员会，统筹推进经纪、惠居和整装更深度的整合。”彭永东在全员信中称。各类管理岗位职责也会重写，希望时刻提醒管理干部：管的不是数字，客户服务才是核心。

　　总体而言，面对行业新发展阶段，贝壳要打磨两个主要能力，一是“一线服务”能力，更好地服务消费者；另一个是专业能力，职能中后台需要沉淀支持一线服务消费者的专业能力。

　　“消费者在变，行业在变，技术在变，如果还停留在过去，那只会离消费者越来越远，也离企业存在的初心越来越远。”彭永东称。他还称，过去贝壳改变了行业的连接方式，未来有机会改变行业的服务方式，成为真正的“一站式居住服务平台”。