想象一下，家人让你回家路上顺便买瓶可乐。这听起来似乎很简单，前提是你足够了解家人的口味。还有一种可能性，当你站在货架前，面对好几架子不同品牌、不同容量、不同包装的可乐，瞬间就蒙了。仅同一品牌旗下的可乐，包括普通可乐、健怡可乐、零度可乐以及添加了电解质成分、快燃成分的可乐延伸产品，就已经让你眼花缭乱了。这种多到泛滥的产品策略，事实上构成了一个巨大的品牌陷阱——每一种产品不仅是其他公司同类产品的竞争对手，也成了自家公司同类产品的竞争对手。

这就是定位理论希望解决的问题。

作为定位理论的核心推动者，美国经济学家劳拉·里斯一直相信，品牌建设的终极目标是，通过找准品牌定位，在消费者心中占据一个特定的位置。而确立战略对手正是“‘定位工具箱’中最具力量的武器之一”。

劳拉·里斯在新作《对手》中指出，战略对手是一种“与你的品牌对立的力量”。而确立战略对手，不是为了“打败它”，而是为了通过清晰界定你的品牌“不是什么”，让消费者逆向理解你的品牌究竟“是什么”。

这个观点的理论依据可以追溯到著名心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的“大脑系统学说”。其大体意思是，人的大脑运行机制可分为两套系统，一套有点类似于“低能耗”状态，主要依赖直觉行事；另一套则是妥妥的“高能耗”，依靠反思行事。大多数情况下，大脑都会保持“低能耗”，除非遇到特别重要或复杂的事情，否则根本懒得主动调动注意力。

这种“非必要不思考”的大脑运作方式意味着，引导消费者建立品牌认知的最佳办法，不是通过广告宣传、线下活动等方式正面强攻其“心智堡垒”；而是借力打力，通过站在战略对手的对立面，直接宣告自己的边界。

回顾历史，几乎所有成功品牌的故事都是从确立一个战略对手，并坚定地站在其对立面开始的。

比如，百事可乐的战略对手是可口可乐。在可乐界，可口可乐是鼻祖级的品牌，很多年轻消费者的父母都是喝着可口可乐长大的，因此，若是论正宗，谁也干不过可口可乐。这就是为什么百事可乐会用“新一代的选择”来强调自身的不同。这个战略的高明之处在于，它没有试图挑战可口可乐的江湖地位，但又同时强调了自身的独特性，虽然它从头到尾都是在“扯淡”——数据证明，可口可乐和百事可乐消费者的平均年龄差不多。

又比如，塔吉特的战略对手是沃尔玛。凭借强大的供应链和“天天低价”的定位，沃尔玛拥有价格上的绝对优势，但它无法走在时尚前沿，尽管他们确实努力尝试过。2024年，沃尔玛首次亮相纽约时装周，还发起了“沃尔玛时尚巡展”，然而效果并不好。这给了塔吉特灵感。通过将自己定位为“时尚的大众零售商”，塔吉特强化了其“平价时尚”的品牌主张，并且成功从接近饱和的市场中分了一大杯羹。

对于新品牌，这一策略同样有效。

一个典型的例子就是宠物食品品牌“玛芙”。作为新入局者，排在玛芙前面的品牌实在太多，哪一个的市场地位都不是玛芙能直接撼动的。但这些品牌有一个共同特点，主打轻度烹饪。于是，玛芙将自家产品明确定位为“鲜食”，即未经烹饪、只经过杀菌和营养添加处理的生食，这个定位相当于将整个轻度烹饪品类当作了自己的战略对手。

接下来的故事与百事可乐的上位史如出一辙。鲜食真的优于轻度烹饪吗？不好说。但对于市场而言，谁更好并没有那么重要，重要的是“玛芙与众不同”。

而这正是本书尤其强调的一个“战略对手策略”——当你的品牌在整个品类中很难占据优势时，不如将整个既有品类当作战略对手。比如，iPhone是首款智能手机，其战略对手是当时市面上的所有手机。凭借“智能”二字，iPhone成功让所有传统手机显得“愚笨”，以至于这些手机后来都被赋予了一个不那么令人喜爱的名称——功能性手机。同理，高露洁是首个管装牙膏品牌，其战略对手是牙粉；蒂芙尼是首个采用“抬高式镶爪设计”的订婚戒指品牌，其战略对手是“包边镶口设计”；汰渍是首个强力去污的合成洗涤剂，其战略对手是肥皂……

换言之，战略对手既可以是一个品牌，也可以是一种行业惯例，甚至是一个概念。它是谁并不重要，重要的是，你站在了它的对立面。

本质上，确立战略对手就是一场消费者的“心智争夺战”——只要找准了对手，离取胜就不远了。