出品/联商专栏

撰文/潘玉明

编辑/娜娜

近日，北京百盛发布公告,百盛北京复兴门店于2025年12月31日正式闭店。该店开业于1994年3月，至今已运营31年，是百盛集团在中国内地开出的首家门店。如今，百盛复兴门店走完了光彩、调整、告别的三步曲，2026年元月1日，正式解约移交。

百盛方面表示，当下百盛集团正在推进一场积极而全面的战略转型，但转型之路破立并举，对于受限于客观条件、难以在复合需求上实现均衡发展的门店，不得不做出闭店决定。百盛复兴门店正是百盛转型路上必须打破的一块旧丰碑。

正如戏言：既如此、便如此。我们以此店管窥，可觉知一个商业时代的落幕、同类传统商场渐入冰河。

1、从增长到滑坡

早在2025年8月份，百盛商业集团就发布公告，其间接全资子公司百盛商业发展有限公司将提前终止与中国工艺美术集团（复兴门店所在中工美大厦物业方）的租赁协议，2025年底关闭复兴门店，闭店直接原因为近年来持续亏损。

2025年10月10日，北京百盛发布公告称，基于百盛集团战略转型，将于同年12月31日关闭北京百盛复兴门店。百盛集团的战略工具包有，调改老店、兴建奥莱和购物中心新型店，显然，复兴门店不符合上述项。对于集团总体业绩走势趋冷的判断是，不确定性加剧、收入增长预期疲软、影响消费者支出行为。 

被称为拥有“外资第一店”的百盛集团，2008年至2012年间保持快速增势，业绩由35.28亿元增长到51.34亿元，2011年创下11亿最高利润，此后便开始下滑。从2012年开始陆续关店，2018年底关闭西安西大街时代百盛等全国多地10多家店，2013年关于其全国门店数量说法是遍布37个城市、58个店，到2018年改为超30个城市、47个店，那时候就已经不太行了。

如笔者自绘图蓝色线所示，外企商场和传统商场行业大趋势基本一致：进入1990年代日本百货业出现峰值逐渐下滑时、我们迎来怠速换挡加速的井喷发展期，改开红利期直到2011年前后，多种因素托举，大型百货商场一路高歌，虽然2008年以后遇到同质化、预付卡、买单等诸多困难，但是总体依然光鲜。到了2012年后突然遭遇刹车，大势下跌，到2022年以后加大跌幅。

百盛集团作为外资零售企业敢于断腕求生，优胜劣汰，不做虚伪买卖，与源于百货大楼、供销社成长起来的机制截然不同，也正因为如此，其走向可以验证笔者所绘的行业演绎图。

从网友评价看，主要有以下三种反馈，一是很多老顾客感念不舍；二是老员工伤感，包括品牌合作方以及本企业的员工；三是看热闹不嫌事儿大的“看客”。总体而言，评价对百盛还算是比较“客气”。

2、转型和调改的无力

百盛复兴门店的建筑面积约1.5万平方米，分为南北两个部分，南楼物业归中国工美集团，北楼物业归马来西亚金狮集团。二至四层有连廊互通。连接区域以及内部部分区域可利用空间狭窄，层高也不理想，照明也是勉为其难，动线规划比较别扭。

但是店址区位优势非常突出,一是与外部地铁通道邻接，商场的东侧和南侧分别紧挨着A、B两个进出口。1990年代北京主要地铁线路1号线和2号线在复兴门站交接换乘，客流潮涌；二是西北侧的金融街作为北京第一个定向开发的金融商务区，在1993年前后布局落地，迅速成为国家级金融高地。三是此地距全国政协、北京市教委、中央音乐学院、广电系统、“四部一会”等高端客流热力图焦点都是咫尺之遥，可谓坐拥黄金地段。

2019年秋季，百盛复兴门店曾经做出调改，缩小一部分店铺面积，北楼4层至10层区域改成写字楼，1至3层依旧保持商业。将经营区域集中在南楼，但是实地现场观察，品类布局及品牌组合质量不高、顾客反馈不佳。还没等到岁末年初的双节促销大卖，便赶上2020年的“商劫”，时也运也命也。

百盛集团的转型变革可以上溯至2013年，百盛集团创始人钟廷森可能是发现了市场生态圈凸显灵气不足，亲自出山执掌百盛业务，2014年展开大规模转型调整动作，一是迅速决断，关掉那些收益表现欠佳的门店，规范品牌合作的秩序，提升自营品牌业务比例，百货卖场内开设低价超市等独立部门，将美妆、服饰、家电等品类作为核心培养事业项目，甚至还想独立代理一大批国外品牌、开辟大陆市场。

在创业家钟廷森的指挥下，百盛集团确实进行了一系列变革，比如2015年与韩国依恋集团合作在上海开设百盛优客城市广场，2016年在青岛开设金狮广场，尝试购物中心业态，并在同年开设上海协信星光广场的精品超市。

坦率地说，企业面临风险力求避险创新，行为本身没有任何问题，比毫无作为的逢迎好太多了，但是调改、创新要有基本战略逻辑，包括十年及三年长短期洞察、数字化技术渗透预判、实体店生态圈经营模式审视、事业项目与品牌价值的整合及拓展、业绩与效益的平衡等等。

遗憾的是，从2013年到2019年百盛频频关店、业绩整合走向看，调改变革似乎不理想，变革赢利的话题越来越少、消极话题却时常出现。

仅就北京复兴门店的调改结果来说，2019年调整以后就一蹶不振了，从店铺现场呈现端观察，依旧是老气横秋的服装品牌打天下，缺乏对周边新型商务和家庭亲子需求的应对措施，业务深耕细作的专注度不增反降，看不出集团干了些什么、还想要干些什么，由人气滋生的商气、灵气也是一年不如一年、一时不如一时，直至彻底打烊歇息。

3、交易模式崩塌

依笔者自绘行业走势图可见，1990年代是中国大陆、也是北京大型商场加速崛起的膨胀期，北京有双安商场、燕莎商城、赛特购物中心、当代商城、长安商场、百盛购物中心、翠微大厦、汉光百货，加上西单商场、贵友大厦、蓝岛大厦、东安市场、百货大楼、城乡贸易中心（现改为城乡购物中心）、菜市口百货等，民生商业生态迎来花团锦簇的大开发时代。

参考前文的示意图，1990年代崛起的商场群落，经营管理大体构成有三种：

一是基于1950年代创建的百货大楼、供销社体系的门店，以计划配给制度为主导，诸多商品的采购渠道是规划指定的，在基础物质缺乏年代，这种商场是单方面议价，消费者没有议价资格。

二是汇集传统企业老商业人组合的有限公司，契约化因素在签署合同、部分品类放权采购、品牌方协商调货、约定账期结算等方面开始发挥作用，但是本质上还是行政化管理为主导，采购经理只能在决策者的视线范围内行事，胆子较大的企业决策者，则会培养一批先富裕阶层，与成熟度较高的日本等国家商场比较差距甚远。

三是外资企业通过招商引资政策引入大陆市场，百盛集团就属于马来西亚外资零售企业。有的是引入局部资源共同合作，如百货行业龙头SKP就属于这种类型，其前身新光天地的名头，是采自台湾新光三越，而新光三越基因里刻有日本三越百货的印记。他们带来了东亚区规范的百货店运营理念、品牌资源、合作精神等，为大陆同业界提供了面授体验的机会，

流行的说辞是，这个时代的交易特征是联营模式，笔者觉得这是总结会的话术，本质上是行政模式。赢利的核心动力有三个，一是控制导致的货品奇缺，二是班长一支笔，三是社团预付卡。因为奇缺，卖什么都挣钱，布局规划以及商品组合随意性很强，品牌商来源非常复杂，很多导购员转身成为品牌代理。同时，他们是看着班长眼色行事，班长说怎么打就怎么打，不管是帐内还是账外。而数亿级别的社团预付卡，更是支撑起浮躁的价格体系，孳生了一大批倒卖黄牛群体，至今仍然有传统商场门口可以看到街溜子黄牛问：大哥，要卡吗？

这种散发着浓郁的江湖气息的交易模式，有两个致命缺陷，一是店铺综合价值越来越虚伪，为了抬高销售额增长率，强迫作揖进场的合作商买单，开始是买销售额，后来直接买毛利，至今不绝于耳。二是销售的商品不是消费者喜欢的性价比，而是预付卡喜欢的性价比，凭店庆促销打折券兑换哄抢低毛利品，店庆结束一算账，多数是增收减益。一旦改换预付卡利益输送规则，价值体系就会应声崩塌，改变这个规则的时间段就出现在2012年到2014年。前文提到的百盛集团百货店板块的业绩下滑也验证了这一事实。

伴随传统商场交易模式崩溃，2010年以后，中国大陆商业的多赛道细分趋势逐渐清晰，在笔者调研的区域商业新开设项目中，出现十多个新业种，却没有哪个企业开设传统商场、那种似是而非的百货店，事实上已经被淘汰了。

大陆传统商场经历了一个比较异常的爆发成长期以后，平稳发展期非常短暂，还没有形成一套专属的行业规范化运营系统，就遭遇到了命运的大劫，好像各类机能还没有发育全乎的生命被稀里糊涂“流产”了，多数商场眼见着滑向冰河。百盛集团尚有勇气关闭，很多企业估计连关闭的权限都没有，只能靠输血、在迷乱之中硬挺着。

4、再造场域价值的三点建议

百盛复兴门店关闭，对于百盛集团来说并不是惊天动地的事情，已经不是第一天关店，况且还有北楼的自持物业可以收取高价租金，在经营赢利核心层面并不亏，能够乘机买下并占据如此高质量黄金位置，令人羡慕。眼下各类媒体一顿炒作，或许因为百盛是外企，说深说浅问题不大。除了自媒体需要流量以外，其实我们还应该关注一个“理”字，用自己的思考机器，通过独立思考、格物致知，哪怕思考有偏颇。

那么，数千家传统商场、所谓的百货店应该怎么办呢？都关了？还是变成大食堂？

笔者斗胆提出以下三点思考建议：

第一、深度推演未来型百购场域价值。未来不存在传统单纯卖货的商场，应该结合地缘社会属性，开创周边客群非来不可的理由，也就是顾客价值，具体的面积、类型等数字指标应该让位于社区化功能。

局部区域的调改、食堂化、数字化、直播，都改变不了价值体系崩塌的本质问题，短期内会有一定的客户响应，然而由于固定成本增长、利润率逐渐降低，长期价值回报会逐渐走低，再度陷入亏损。

假如百盛复兴门店不关闭，而是进行大幅度再造，充分考虑商务区和政务区的团建文化关联消费，充分考虑未来中央办公区核心亲子、养老消费需求，是可以做出文章的，天级生活圈也得有商场，当然、嗅到本区域不允许商场存续气息的除外。

第二、建立彻底的决策授权体系。依靠看脸色行事的行政化管理，对于依存于客户契约交易的商业主体来说，实在是个大患。看上面的脸色，必然会丢掉客户的笑脸，这是个二选一的必选题，不可兼得，背靠行政官僚化决策，商场必死无疑。

晋地某老板挪用顾客预付卡货款遭致供应商断货、消费者挤兑、被主管方约谈，竟然公开说：“原谅我，我用了你们的一些钱。”类似失信失德的行政决策，前文提到的江湖习气是不可能做好商业的。日本有成功的授权案例如堂吉诃德，店铺效率奇高；也有行政化过度、授权失败的案例如伊藤洋华堂，将偌大的祖业集团分解，伊藤洋华堂被卖给贝恩资本以后，伊藤创业家族只占4.93%。

第三、按照核心功能做主体化切割，化整为零、放水养鱼。关闭低效、亏损大店，切割为主体化小店。这是美国、日本的统一趋势。美国2025年关闭店铺1.5万个、2024年关闭7325个、2023年关闭5473个。其中大家熟悉的梅西百货关闭51个店。2025年新开店5800个、2024年新开店5970个、2023年新开店5751个，其中沃尔玛新开30个店，Costco开设14个店，ALDI继去年开设121个店之后，今年开设170个店，主要是低价折扣店。日本新开购物中心平均面积不到2万平方米，再看我们身边动辄开设几十万平方米超大型商场，真是可怕。

在全渠道、AI当道、买场取代卖场的时代消费文化背景下，扣除扭曲的输血补贴机制后，正常的商场运营一定是小型、必需、新鲜的。