（来源：中国航空报）

追梦

　　《组织管理的实践》是一部关于现代管理学理论与实践的著作，该书系统地探讨了组织管理的核心理念、方法论及其在实际中的应用，为读者提供了丰富的理论框架和实践指导。通过阅读此书，我对组织管理的本质、挑战及其在现代化企业中的重要性有了更深刻的理解和认识。

　　序篇中，作者以切斯特·巴纳德所著的《经理人员的职能》一书引出了组织的定义，组织是由有意识的相互协调的两个或多个人的行动或力量为达到特定目的而创建的系统。本书以三条主线、九大核心为主线，三条主线即业务发展线、组织建设线和人才培养线，九大核心即使命愿景、战略路径、目标策略、文化、系统、机制、领导者、核心骨干、应届生。

　　业务发展线是组织管理的第一主线，也是组织内部和外部环境的重要连接线，业务是组织管理的起点，也是检验组织管理的试金石，这条主线包含了三个核心：使命愿景、战略路径、目标策略，三个核心的内容从时间轴上由远及近，由抽象到具体，由蓝图变成施工图，层层递进。

　　业务发展线解决的是如何打胜仗的，而组织发展线解决的是如何持续打胜仗。组织建设线的建设来源是业务发展的需求，组织建设得好有利于业务的发展，有利于持续打胜仗。组织发展线主要围绕文化、系统、机制三个核心展开，不同组织可以通过不同的文化塑造、流程优化、体系完善，夯实自身并支撑业务发展线。

　　而人才培养是我们支撑组织发展线的和业务发展线的根基，是指挥如何打胜仗和持续打胜仗的“作战中枢”。企业的竞争归根到底是人才和人力管理的竞争，领导者是企业的领航人、核心骨干是高潜人才、应届生是高潜人才的培养源。从具体专业维度上看，人才培养工作主要围绕建立人才标准体系、构建人才评价体系、建立人才盘点体系和打造人才培训体系，简而言之：建标准、照镜子、排座位、促成长。

　　对于组织效能如何提升，作者建议通过四个环节的工作推动和闭环管理来实现这一目标。建标：围绕“经营层、运营层、人力层”建立与企业相适应的评价指标体系，衡量组织效能的变化，判断组织效能管理工作是否有效。对标：基于效能指标的变化，发现组织现状以及目标的差距，找到组织的机会点。达标：通过机会点的切入，找到提升点和突破口，使得关键指标能达到目标值或者行业水平，持续为客户提供高价值、高体验服务。提标：组织效能达标后，如何促进企业内部经验迁移，让更多的子组织、子业务实现组织效能提升；如何巩固现有组织效能成果，并促进螺旋上升，这就是达标后的提标工作。

　　我们知道，组织效能建设是一个长期的任务，不能搞一阵风运动，要把组织效能工作与企业日常运营工作耦合，相互促进，相互转化。企业可以适当关注外部具有成功实践的工具和方法，结合自身的实际，组织外部机构、人力资源专家、业务领导共同设计出适合自己的工具以及相应的应用方案，不断丰富自身企业的评价体系。

　　深入一线业务并理解业务发展的场景、解决问题的能力、时刻铭记身上的责任和使命，笔者将在实践中不断学习、不断成长，不断提升。