在油服市场竞争加剧、低油价周期反复的背景下，人力资源已成为上游企业提升竞争力的关键变量。面对“工作量增长、用工减少、人均利润大幅提升”的新矛盾，中国石化胜利石油工程公司（以下简称“胜利石油工程公司”）选择以改革破题，坚持向改革要红利、向管理要效益、向“第一资源”要动力。

进入“十四五”以来，公司统筹推进“控总量、盘存量、稳变量”三项重点任务，通过系统性优化和管理创新实现了生产效率与组织效能双提升。数据显示，在工作量同比增长21.8%的情况下，公司用工总量反而下降25.2%，甲方每米钻井进尺价格下降28.2%，但全员人均利润却实现了超过6倍的增长。

针对“人力资源结构是否能扛住下一次低油价寒冬”的关键问题，公司持续强化危机意识，坚持以低成本竞争为导向推动管理体系重构。“三定”改革以前所未有的力度推进，全面撤销三级单位，压扁管理层级，机构总量减少35.5%，两级机关及直属机构减少37.4%。

同时推行“大部制”和“大岗位”设置，岗位数量压减20%，累计减员7313人，全口径用工费用于2023年、2025年实现“达峰”，并保持持续下降趋势。在推进组织收缩的同时，公司同步推动用工方式创新，通过集约化、专业化、数智化改造满足生产一线用工需求，提高组织整体韧性。

盘活存量，让每一名员工都“有岗位、有空间、有价值”

随着“三定”改革持续深化和数智化替代效应显现，一部分员工因技能匹配度下降或退出一线而沉淀在“人力资源池”内，如何盘活“存量”、提升员工价值创造能力成为公司改革的关键目标。胜利石油工程公司没有简单将存量人员视为“负担”，而是通过改革为员工创造新的发展机会，推动“低价值岗位向高端业务迁移”。

公司构建外委业务公示平台，将外委项目优先在内部“抢单”，实现外委转自营的良性循环。节省的费用按20%比例对转岗人员进行奖励，让员工从转自营业务中获得实实在在的收入提升。5年来，300余项外委业务成功转为自营，1800余名员工在“家门口”实现再就业。依托集团内部的市场资源，公司结合自身井筒技术优势，向胜利油田、勘探分公司输送作业监督136人，全面融入“上游一体化”协作体系。同时，公司主动开拓中下游业务，通过“北上南下”市场开发，承揽天然气分公司、北京石油、青岛石化等单位的管道巡护、油品销售等17个项目。一批原本在辅业、后勤岗位的员工借此实现了跨界就业与价值提升。

这些改革举措不仅帮助员工找到了新的岗位，也为企业创造了持续经济效益。例如，公司向青岛石化输出68名专业人员，不仅实现年创收700余万元的业绩，也为对方节约成本近千万元。员工在跨界发展中实现个人成长，“一线—辅业—专业项目”多方向流动路径日益清晰。5年来，公司累计盘活用工14059人次，减少外委费用20.04亿元，对外创收6.23亿元，形成了“盘余量、提效能”的良性循环。

以价值为导向，以机制稳“变量”、促常态

人力资源优化不是一次性的“减员增效”，而是持续推进组织能力提升、机制完善和价值创造方式变革的系统工程。胜利石油工程公司产业链条长、专业多、岗位复杂，为实现岗位价值创造能力的横向可比、纵向可量，公司构建了一整套系统化方法论。“三种方法”“三条路径”“对标先进”等原则成为工作量化评估的重要依据，通过工作写实、量化赋分，绘制了覆盖全岗位的“价值九宫格”，以价值创造为核心牵引，推动人力资源实现科学流动、优化配置与精准培养。

在此基础上，公司同步推进素能赋能、效能提升和动能激发“三大工程”。在素能建设方面，围绕高价值岗位需求，公司持续实施“十大培训模块”，开展个性化培训，实现员工技能补位、能力升级。辅业、后勤岗位低效员工比例由18.8%降至不足6%，人员结构优化显著。在效能提升方面，公司打破身份限制，实行“揭榜挂帅”机制，所有员工均可参与项目经营承包，项目负责人获得选人用人等七项自主权。渤海钻井总公司车辆维保项目实施承包后，用工结构、材料消耗、工作时长等核心指标全面优化，设备完好率提升至95.8%。在动能激发方面，公司通过正向激励与强约束并行的机制，实施“项目+岗位”双激励，累计奖励超2.2亿元，并在干部选拔中坚持“实践优先”，让在外闯市场、在辅业创效的员工拥有与主业员工同等的晋升通道。

这一系列机制改革的核心，是让“变量员工”向“关键力量”持续转化，实现组织内部的动态平衡和高效迭代。

构建价值创造体系，为企业高质量发展厚植人力资源优势

人力资源是企业最宝贵的资源，也是企业在低油价周期中最具韧性的竞争力来源。“十四五”期间，胜利石油工程公司依托组织重塑、流程优化、数智赋能和用工创新，实现了利润增长、效率提升和成本下降的多重突破。公司总经理、党委副书记舒华文表示，未来将继续加大数智化装备应用、劳动组织革新和用工精益管控力度，力争到“十五五”末再压降全口径用工费用2亿元，推动全员价值创造能力再上新台阶。

胜利石油工程公司正努力将改革经验固化为可复制、可推广的“胜利样本”，为行业探索低成本竞争与高质量发展的“人力资源模式”提供示范。在能源产业加速转型的新时代，这家企业正通过机制创新、人才优化与数字化变革，为中国石化打造世界一流油服企业贡献力量。