（来源：云酒头条）

• 青花汾酒历经多重浪潮，从区域品牌成长为超150亿级大单品，以30年持续进化打破产业魔咒。

  汾酒以“健康价值”开辟第二战场，用“时间价值”和“科技价值”构建多维打击体系，实现品牌价值系统战的完胜。

文｜崔德乾 云潇雨

*崔德乾系白酒专家

云潇雨系北京君度卓越咨询总经理

当一款白酒产品跨越三个十年周期仍保持增长，其意义已超越商业成功——它是产业文明的活化石。

1993年诞生的汾酒青花系列，历经山西假酒危机、香型老大更迭、消费升级与行业缩量时代多重浪潮，从区域品牌成长为超150亿级大单品。

本文将解剖其穿越周期的基因密码，解码经典永续的底层逻辑，揭示经典产品的生存法则。

破局者“大兰花”的诞生

与穿越周期的复兴之路

在白酒的星辰大海中，青花汾酒“大兰花”的诞生，是汾酒品牌史上的里程碑事件。1995年，为纪念汾酒荣获巴拿马赛会甲等金质大奖章八十周年，这款被业内尊称为“金牌汾酒”、“金牌大兰花”的珍品横空出世。

53度、850ml装、30年陈酿的稀缺属性，配以青花瓷的东方美学，瓶身苍劲的“汾”字与历代“酒”字交相辉映，甫一推出即奠定青花系列“天花板”地位。

▎1995年的汾酒“金牌大兰花”的产品

• 危机淬炼：在行业凛冬中锻造高端基因

青花系列诞生不久，旋即遭遇严峻考验。1998年山西假酒案重创晋酒声誉，叠加亚洲金融风暴冲击，白酒行业陷入至暗时刻。

汾酒却将危机转化为转型契机——在“内忧外困”中推出青花汾酒30年陈酿，以极致品质重塑市场信心，艰难开启了高端化之路。

更大的周期考验接踵而至。

2010年“醉驾入刑”：政策收紧直接冲击宴饮场景。汾酒以“中国酒魂”定位重塑品牌高度，果断整顿千余个贴牌SKU，剥离低效产品，将资源向青花、老白汾、玻汾三大核心系列聚焦。

2012年“八项规定”：高端政务消费断崖式下跌。汾酒在行业深度调整中加速渠道变革，成立杏花村营销公司，探索厂商深度协作新模式，并借2016年行业弱复苏之机，明确“抓两头（青花高端+玻汾大众）、带中间”战略。

2013-2016年行业寒冬：面对三公消费萎缩与省内经济放缓双重压力，汾酒以青花系列为矛，在2016年率先启动省内渠道扁平化，强化终端掌控力。

2019年，汾酒营收再次成功突破百亿，执行“抓两头，带中间”的重要产品策略，青花系列就是汾酒主抓的高端系列产品，另一头是低端酒玻汾。

▎青花汾酒各系列产品推出节点

• 改革破局：机制重塑激活复兴引擎

2017年成为转折点。汾酒开启大刀阔斧的机制革命。

1. 组织再造：推行组阁聘任制、职业经理人制度，打破铁饭碗，解聘销售公司管理层，释放人才活力。

2. 混改赋能：引入华润创业作为战投，嫁接市场化基因与渠道资源。

3. 股权激励：2018年推出限制性股票计划，将核心骨干利益与企业深度绑定。

这一系列改革成为青花系列爆发的底层支撑。公司集中资源打造青花大单品：2018年推出青花40中国装，2020年升级青花30·复兴版，2021年更发布《青花汾酒》国际标准，以“中国品质”对接全球市场。

• 取舍之道：高端化与全国化的战略定力

青花汾酒的崛起，源于汾酒在关键节点的战略取舍。

1. 品牌聚焦：壮士断腕式清理千余贴牌产品，终结SKU泛滥导致的渠道乱象，重塑青花高端价值。

2. 资源倾斜：将营销火力集中于青花系列，通过复兴版、中国装等产品迭代，持续拉升价格带。

3. 市场深耕：从“省内为王”转向全国化攻坚，以青花为先锋拓展省外高端圈层，2023年青花系列占比已高达46%。

“价值破壁战”：青花超150亿背后

的品牌升维密码

“茅五汾”新格局的到来，表面是香型轮转的周期律动，实则是品牌价值体系的终极较量，在此过程中，汾酒用一场教科书级的品牌价值重构，完成了从历史名酒到时代符号的惊险一跃。

高端酒竞争的本质是社交货币发行权之争。酱酒和浓香名酒，都在用香型和口感来定义社交货币。但如果按照这个逻辑，汾酒则无法洞穿酱香和浓香白酒设置的品牌壁垒。

在与君度合作的过程中，汾酒深度挖掘品牌的高势能价值体系，最后用“饮后体感”，和一套“高低快慢、慢醉快醒”的社交价值文本，赢得政商务人群的拥趸。

• 以青花30为例，看汾酒如何重构高势能品牌？

如何一句话说清青花30？“高”“低”“快”“慢”。

如何两句话说清青花30？一高一低更稀缺，慢醉快醒更舒爽。

如何四句话说清青花30？陶藏老酒占比高，优中选优占比低，少油少醛醉酒慢，低碳短链醒酒快。

具体来说，为什么青花30品质很好？

因为陶藏老酒占比高，青花30都是采用陶缸封藏的陈年老酒作为基酒，酒体内风味物质多，酒体更丰满；优中选优占比低，青花汾酒采用伏曲冬酿、分段摘酒、分级封藏工艺，优中选优作为青花30的基酒；少油少醛醉酒慢，青花30一清到底，酒体内易上头物质少，杂醇油少，同时老酒通过陶缸长年封藏，醛类物质少；低碳短链醒酒快，清香白酒主体香味成分为乙酸乙酯，含有4个碳，相较于酱香和浓香，低碳短链代谢快，人体负担更小……

所以说青花30四个碳、慢醉快醒，喝青花、两个开——中午喝青花，不影响下午开会；晚上喝青花，不影响第二天早上开车。

那青花30这么好，喝起来又有什么特点？清中见陈、清中见柔、清中见轻——喝之前闻香，清中见陈，闻香舒适不刺激，陈香幽雅；入口清中见柔，酒体柔顺丝滑，丰满厚重；饮后清中见轻，风吹酒醒，身体代谢负担小。

• 清香品类价值突显：为清香品类重新定义好酒标准

汾酒以高势能品牌价值体系突围，最大的价值在于丰富了行业价值评判体系，打破酱香龙头与浓香龙头对好酒的定义，在行业内，重新定义“何为一瓶清香型好酒”，为清香品类树立了好酒标准。

当行业评审回避饮后体感时，汾酒将“身体负担轻”作为核心卖点，在消费端重构价值标尺。

如何把青花的品牌势

能转化为市场份额？

• “三个一万”的品牌训战落地

青花汾酒的品质基因和价值挖掘完成后，后面的工作，便是如何将这些故事内容进行最大化的表达和应用，将青花汾酒进入品牌活化阶段，帮助市场更加有效动销和复购。

当前，消费者从碎片化阅读变为即时性刷屏，其注意力越来越成为稀缺资源，通过简单广告传颂的方式塑造品牌变得愈发困难；通过圈层、场景营销已经成为行业标配，但如果没有好故事，上述活动就会变成同质化的内卷竞争。

随着青花汾酒更具竞争力的口碑故事和价值体系挖掘完成以后，汾酒顺势推出了“三个一万”工程：让1万名汾酒和汾酒经销商的员工，1万家核心终端店老板，1万名青花汾酒的意见领袖，讲好汾酒品质和汾酒故事。

第一步，先制定了3个1万人训战整体规划；

第二步，研发训战课件（包括工艺课程、酒体课程、品牌课程等）；

第三步，对讲师队伍的选拔和培养；

第四步，对内外部员工队伍、核心烟酒店老板队伍、意见领袖队伍培训实施（3支队伍培训目标各1万人）。

随着三个“3个1万训战”工程的导入，汾酒故事在内部业务队伍、外部商业伙伴和核心大C层面掀起一轮又一轮的汾酒传颂热潮，真正推动汾酒实现了从品质自信到品质信仰的升级转型。

• BC传播一体化——将品牌活化进行到底

“三个一万”工程虽然轰轰烈烈有效引爆了市场，但如何将烟酒店成为永久的口碑策源地？

实际上，“3个1万”活动在具体市场举行后，并不是结束，而是开始，即通过核心终端烟酒店装上一个小程序，让烟酒店老板定期在朋友圈发有关青花汾酒的海报或视频，引导用户参与点赞和互动，基于用户参与数据可以为烟酒店和用户提供双向积分。

通过持续不断提供好的故事剧本，视频博主可以是网红、专家，也可以是烟酒店老板本人，通过这些鲜活的、有影响力人群的视频分享，烟酒终端店成为汾酒故事口口传颂的桥头堡，收到意想不到的效果。君度项目组为汾酒挖掘了近百条故事，在不同市场、不同阶段有计划、有步骤地导入。

一个烟酒店能够影响到100个老用户，汇聚起来，不择细流、必成其大。在重点区域市场，活动组织了百名左右的烟酒店老板进行线下学习青花汾酒的品质故事，不仅现场积极性都很高，而且将一些内容做成视频通过朋友圈发布形成二次长尾传播效应，一段时间竟然达到1.7万人的点赞、关注、学习，起到了出圈引爆的效果。

• BC挺价一体化

因为行业周期、线上低价、数字化传播等原因，导致大部分名酒出现价格倒挂现象。对此，汾酒为解决价格倒挂、增加渠道利润采取了诸如模糊返点、严查严惩等措施，同时借助数字化工具实施“BC挺价一体化”，取得了良好效果。

具体做法是通过为终端店提供的云店系统，让用户按照厂家指导价线上下单，可以获得相应的会员权益（不易被套现的礼品或服务），货款通过线上直接到经销商账户作为终端二次进货的货款，以此实现终端费用使用的监控手段。

通过核心终端的示范，一些忠实的用户愿意通过线上按照厂家指导价进行购买，从而在当地市场起到示范引领效果，让产品价格逐渐得到提升。

• 决胜场：三位一体的战略配称

超150亿战绩背后，是环环相扣的落地系统。

产品矩阵革命：砍掉超1000个贴牌SKU，构建“青花（高端）-老白汾（中端）-玻汾（大众）”黄金三角，资源向青花系列倾斜。

组织机制再造：混改引入华润战投（持股11.45%）、国资下放8项经营权、实施股权激励绑定核心骨干

• 场景化价值传递

通过“回厂游-体验馆-BC传播一体化（烟酒店老板为汾酒代言）”三板斧，将“高低快慢”理论转化为可感知的沉浸式体验

行业启示录：

价值竞争时代的决胜法则

• 用户主权时代：品牌必须要有“品牌价值升维”意识，要用企业的DNA重塑品牌价值基因

系统回答“我是谁，要客户提供什么样的价值”。而且要经得起用户印证和口碑传颂。“得品牌价值话语权者得天下”，汾酒的破局印证了酒业新铁律：顶层有哲学（中国酒魂）、中层有支撑（高低快慢、慢醉快醒）、底层有场景（饮前/中/后体验闭环）

• 穿越行业周期，打造大单品：要有战略定力以及三维一体的战略配称

在战略上，是全国化还是区域化，是高端化还是低端化，这个战略定力要有。

1. 执行上要有三位一体的战略配称。比如品牌通天塔的产品矩阵革命，要有取舍，要精简SKU，过多的贴牌要砍掉，资源要向核心产品倾斜。

2. 组织机制再造。业务模式的背后是组织，一切都是人的问题。从要B端产业价值链转向C端产业价值链，要发育C端用户经营的组织。

3. 场景化价值传递。如今销售产经和消费场景都发生了巨大变化。酒业必须学会构建新的销售和消费场景，借助场景进行价值传递。

总而言之，汾酒三十载沉浮印证，穿越周期的密码在于——以文化铸魂（青花瓷美学）、以品质立身（纯粮标准）、以机制破局（混改+激励）、以聚焦突围（大单品战略）。当一瓶酒承载起千年杏花村的技艺与一个时代的改革胆魄，它的滋味，便不止于唇齿之间。

汾酒一系列策略落地，都是在致力于让清香价值成为行业新坐标系，这场价值破壁战的终极奖赏，或许正如经销商预言——未来酒势，清香三分天下有其一。

而汾酒手中最利的剑，正是那套将6000年文明、生物化学革命与消费主权时代熔铸一体的价值话语体系。

汾酒与青花系列产品

发展简史

1952年，汾酒在第一届全国评酒会上获评国家名酒，成为四大名酒之一；

1985年，汾酒年产量突破8000吨，占全国13种名白酒产量一半，被称为“汾老大”时代；

1994年1月6日，“山西汾酒”在上海证券交易所挂牌上市，成为我国白酒行业第一家上市公司。青花汾酒立项，进入研发期。

1995，为纪念汾酒荣获巴拿马赛会甲等金质大奖章八十周年，青花汾酒正式上市；

1994年-2001年，计划经济开始转向市场经济，各类名酒纷纷提价稳定供求，汾酒却坚持走“民酒”路线，错失高端化先机。

1998年，震惊全国的山西朔州假酒案叠加亚洲金融危机，受此影响，汾酒陷入了成立以来最大的经营危机，丢掉了70%的省外市场份额。倒逼汾酒高端化转型，青花汾酒30年陈酿在“内忧外困”中诞生。

1995-1998年，青花汾酒使用的是汾牌。1998年开始使用杏花村牌，并且逐步开始系列化：青花20、青花30、青花40、青花50。

2004年，汾酒依靠集团贴牌开发模式迅速崛起，青花汾酒逐步起势。但是贴牌经营模式弊端日益凸显，汾酒贴牌SKU一度超过1000种，极大地稀释了汾酒的品牌价值。

2009年，汾酒重点打造高端青花汾酒，明确深化全国化布局。

2010年，汾酒围绕“中国酒魂”的新定位，积极推进品牌与产品整顿 ，并于2012 年提前实现百亿规划。

2013年-2015年，白酒行业调整阵痛期，汾酒业绩大幅下滑；此外，山西地区煤炭产业低迷使得省内经济增速放缓，百亿汾酒发展再次陷入困境。在三年白酒行业调整期，汾酒积极摸索渠道模式变革。

2016年，汾酒明确了聚焦青花、老白汾以及玻汾三大核心系列的发展策略，并开始加快在省内市场的渠道扁平化操作。

2019年，山西汾酒营收再次成功突破百亿，执行“抓两头，带中间”的重要产品策略。青花系列就是汾酒主抓的高端系列产品，另一头是低端酒玻汾。

2021年，山西汾酒实现营收199.71亿元，青花系列突破60亿元。

2023年，与北京君度咨询合作，重构青花系列的高势能品牌概念；当年山西汾酒实现营收319.28亿元，青花系列占比超过45%。

2024年，山西汾酒实现营收360.11亿元，其中青花汾酒突破150亿元，汾酒成为全国前三。

由中国酒类流通协会主办、北京君度卓越咨询有限公司承办，聚焦酒业经典、赋能产业未来的“30个经典产品推介”活动正在进行中。

活动旨在以激活消费活力为核心目标，通过挖掘和呈现酒类经典回溯行业发展历程，筑牢市场的信任根基，树立消费领域的中流砥柱，共探酒业新篇。