（来源：泉果视点）

凌晨2点，哈佛宿舍的楼顶。

19岁的大一新生Kenneth Griffin正把一只灰色卫星锅往屋檐上掰，用来接收华尔街的实时行情——1987年，互联网还没有出现，真正的“天线宝宝”是金融极客。

六年后，苏黎世。

在富丽堂皇的银行办公室，雪茄烟缭绕。一位瑞士银行家打量着眼前的青年，慢慢吐出一句“真可惜，这么聪明的年轻人，居然选错了行当”。

Griffin苦笑，和伙伴自嘲说，这拒绝还挺优雅的，大概是我迄今为止听到的“最优雅的拒绝”。

这两个具有戏剧性的场景，正是全球最赚钱的对冲基金Citadel（城堡投资）的起点，也是一个年少成名的交易孤狼，蜕变为热爱系统的“组织设计师”的序章。

图1. 肯·格里芬（Kenneth Griffin），对冲基金Citadel创始人

肯·格里芬（Kenneth Griffin）在22岁就创立了Citadel，管理着660亿美元资产，并在2022年那场全球资本震荡中，大赚160亿美元——一举打破索罗斯“狙击英镑”保持30年的盈利纪录。

但成功从不是一帆风顺，尤其是2008年的断骨重生，让格里芬逐渐认识到“个人英雄”的局限。他反思出一个核心理念：“投资是一项团队运动，因为每个人都有低谷，而好的系统可以在剧烈震荡中为你托底。”

从此，他自称“痴迷于把投资流程，打造成最大的竞争优势”。

在35年的投资生涯中，被赞誉为天才的他，一直在追求的是，如何让组织比个人更天才？如何把天才嵌入到系统中？

因此，格里芬对员工的要求是，“走进公司的任何会议室，你都不能是房间里最聪明的那个人，我也一样”——如果组织要比个人更聪明，必须为团队留出智力舞台。

他也因此对组织做了大刀阔斧的变革。比如打破了当日行业内很盛行的，以乔治·索罗斯（George Soros）和大卫·泰珀（David Tepper）为标志的“单一交易员主导模式”，并激进地推行“行业专家模式”，试图让系统压过情绪、让规则打败运气。

这种特立独行的风格也让他被称为是“全球对冲基金新王”。

因为内容比较丰富，【泉果探照灯】会分两期呈现，分别是：

本期：Citadel从0到1：系统种子如何萌芽？

下期：专家系统 X AI：把组织升级为“认知工厂”

宿舍里的对冲基金

和“捡”来的第一个投资人

哐哐哐，一只巨大的灰色卫星天线，被钉在哈佛宿舍楼的屋脊上。电缆穿过窗户和走廊，一直延伸到二楼的宿舍。

那是1987年，互联网还没有诞生，大多数人还在通过报纸查看股票价格，19岁的大一新生格里芬，以此接受非常稀缺的实时数据，来交易可转债。

当时，衍生品定价还没有写入到大学教材，格里芬每天在图书馆里花几个小时阅读衍生品书籍。其中，著名量化交易者爱德华·索普的书《Beat the Market》（击败市场），让他发现了可转债中存在的错误定价机会。

泉果视点注：格里芬的策略类似于索普的Delta Hedging，简单说就是，买入一家公司的可转债（可以换成股票的债券），同时做空这家公司相同数量的股票，利用两者短暂的价格错位来赚钱——这等于对冲掉了股票涨跌引起的方向性风险，因此无论股价接下来涨还是跌，都能赚到短期价格错位的价差。

格里芬出生在一个重视教育的家庭，他从高中开始学习计算机编程，这远在计算机开始普及之前。

图2. 格里芬备战高中计算机竞赛

以实时数据为基础，格里芬通过编程来自动标记错误定价的债券（Missed Priced Bond），寻找套利机会——这也许可以解释此后，为什么“数据+科技”一直是格里芬强调的核心策略元素。

格里芬的运气也不赖，当他向朋友热情洋溢地解释他的交易策略时，一个人无意中听到了他们的谈话，然后给他投了5万美元让他帮忙管理。

加上亲朋好友的资金，格里芬很快筹集了26.5万美元本钱，于是，他靠着一台电脑、一部电话、一台传真机，在大学宿舍里，创立了他的第一只对冲基金。

图3. 大学时期的格里芬

这一年的10月，市场经历了著名的“黑色星期一”。道琼斯指数狂泻500点，跌去了1/5。当全市场一片哀嚎时，格里芬却靠组合中的空头仓位赚了几千美元——因为股票的涨幅远远大于了可转债的损失——对于一个大一新生，这已经是天文数字了。

22岁成立基金

和“碰壁式”募资

“真可惜，这么聪明的年轻人，竟选错了行当。”——雪茄烟雾中，瑞士银行家优雅的把格里芬请出门。

这位22岁的青年，似乎兼具那个时代科技创业者和金融家的基因：会编程、懂生意，也擅社交。

他辗转联系到了量化传奇弗兰克·梅耶（Frank Mayer）——Glenwood联合创始人。梅耶愿意给他100万美元“试水”，并提出如果业绩好，可以出资做合伙人，支持格里芬单飞去成立自己的公司。

结果，格里芬第一年就赚到了70%的回报，远超预期。于是梅耶借助自己的影响和资金，帮助他成立一个真正的对冲基金。

在1990年，Citadel诞生，这也伴随着对冲基金黄金十年的开启。

即便看起来如此顺利，创业和募资对任何人来说，都藏着一个艰难的故事。

格里芬曾回忆起多年前令他记忆犹新的一天：

1994年，基金成立不多久，我们遭遇了亏损。我来到瑞士，约了潜在投资人吃午餐。

结果对方一来就说：“哦，原来你不是约翰·格里芬啊？”

我说：“你好，我是肯·格里芬。”

他说：“哦，我以为你是Fenchurch的约翰·格里芬呢，约错人了，那我得走了。”

吱呀一声，对方推开椅子转身离去。

我内心在吐槽道：“好家伙，我大老远飞到了瑞士约午餐，一口没吃上就翻车了……”

就在这天的下午三四点，我不死心，敲开了另一位瑞士银行家的门。

他的办公室就像个优雅而奢华的宫殿。

银行家说：“你介意我抽烟吗？”随即点燃了一支大雪茄。

我聊了大概45分钟。

他叹气般地吐了一口烟，缓缓地说:

“可惜啊，这么聪明年轻的一个人，居然选错了行当。”

这大概是我，迄今为止听到的，最优雅的拒绝。

格里芬提到，类似的经验非常多，但这教会他一件事：创业或者做任何一件事情，都是无尽“销售”——卖理念、卖观点、卖文化、卖机会。

因此，你必须习惯一件事，就是习惯被拒绝，各种各样的拒绝——不、别做、没兴趣、这行不通……

因为只有习惯拒绝，你才能做到持续地去说服和影响别人，去推进你的事业。

  放大“对的事”：

把一次灵光变成增长飞轮

创业，不是记下多少次跌倒，而是弄清是哪一步走对了。

把‘做对的地方’挑出来、加码、放大，才会形成驱动你业务增长的飞轮。

很多人会问格里芬，少年创业遇到了哪些挫折，他总笑着摆手：

实话实说，我的挫折多到聊不完。

但这么多年来我学到的是，我们往往花太多时间盯着错误，却没花足够的时间好好研究做对了什么。

把“做对的地方”挑出来、加码、放大，才会形成驱动你业务增长的飞轮。

在从0到1的阶段，他总结了三点经验：

首先，找到真正优秀的人才。

我20出头的时候，我肯定不会去招在华尔街做过20年的老兵，你说谁会耍谁呢？（笑）

但我可以吸引到非常聪明的本科生和研究生来为我工作，我支付的薪水比华尔街平均水平更高，同时他们也承诺了很多的责任，后来我们也引入了一些具有极高专业知识的人——这些“混编队伍”成为了我们公司的第一支增长引擎。

第二，是对量化的重视。

当早期的华尔街还在对定量分析将信将疑时，我把一位俄罗斯火箭科学家招进了团队。一个朋友特地打电话来关心我：“你到底在想什么？你花了一大笔钱雇他有什么用？”

但这让我们在90年代，率先把自动化、量化、超低延迟变成了致胜法宝。

第三，策略先行，找到别人忽略的角落。

作为初创公司，我们不得不用差异化的方式与现有玩家竞争，毕竟在很多事情上，我无法和高盛以及大摩正面交锋，我要想的是，如何避开他们的视线，去寻找他们忽略的客户需求（比如Citadel最早的业务就是相对小众且复杂的可转债市场）。

我们当时虽然很小，但是进行了大量的创新，我们的文化成功的关键，就是我们的学习速度惊人。（在最初的几年，相对于典型对冲基金的单一策略，Citadel逐步扩展了多个策略，比如在1994年进入量化交易套利，2001年进入选股、2002年进军大宗商品等等。）

图4. 工作中的格里芬

格里芬非常注重策略，他始终强调：“策略一直都在被严重低估了”。

他常说的一句话是：

如果我们连凭什么赢都没想清楚，那么开始这段旅程就毫无意义。

而如果我们想清楚了这个问题，其他的一切都会自然变得清晰。

为了把这些优势真正落地，格里芬的方法也很朴素——自己卷袖子下场。

根据《华尔街日报》的报道，在公司创立初期，如果哪个部门刚刚创立或者出现了问题，格里芬会把自己的办公桌搬到这个部门旁边办公。还有一次，当Citadel需要一个新的数据库来追踪其仓位和交易时，格里芬买了一本这方面的书，自己编写了程序。

系统觉醒的代价

是55%回撤的当头棒喝

真正致命的下跌，永远是毫无征兆。它一旦开始，就会如同一道爆裂的雷击。

2008年全球金融危机爆发，Citadel旗舰基金全年一度下跌55%，市场盛传“清盘在即”。

这种亏损和赎回的压力是真实的。当时的Citadel正在从可转债套利策略，拓展到其他价差、收敛、和相对价值型交易策略——这些交易策略的合约长达数月或者数年，一旦被迫平仓，会破坏整条交易策略。

所幸，Citadel的两只旗舰基金在2009年反弹了62%，并在此后两年收复失地。自此，Citadel几乎没出现年回撤超10%的记录，并在2022年以160亿美元净盈利登顶“全球最赚钱对冲基金”。

这一段“化险为夷”经常被媒体描述为一个勇气救赎的励志故事。

而格里芬曾透露过一个不那么“老套”的故事版本——更像一次系统警报。

在早年，格里芬的风险敏感度，是被1987年“黑色星期一”的记忆塑造的。

他还在宿舍做着套利交易，他至今都清晰记得，那天早上无关紧要的新闻：南希·里根癌症手术后康复、波斯湾局势紧张……没有任何征兆表明，美国股市即将蒸发20%的市值。

“那一天告诉我，真正致命的下跌，永远是毫无征兆。它一旦开始，就会如同一道爆裂的雷击。”

因此，格里芬一直试图对这样的“雷击”做准备。

他曾经系统梳理了长期资本公司（LTCM）的案例，除了阅读公开资料，还在长期资本濒临倒闭的期间，采访了几十名员工。他说：

“我非常迫切的想了解他们的故事，我想搞清楚哪些方法行不通。”

另外，我也想弄明白，当年他们在自有资金已经亏掉了90%的时候，仍未立刻倒下，说明它们风险框架里并非全是漏洞。

比如，我注意到，长期资本在合同条款方面的“避雷”非常细致到位，尤其是那些抵押、回购协议，会尽量地把“强制结算”这样的触发条件，谈得尽可能宽松，因为这在特别时期都是雷区，会被交易对手“卡脖子”。

其实如果我们自己马虎了事，只是照搬业内的通用文本的话，2008年的情形可能会更加危险。

格里芬吸取了LTCM的经验教训，花了很多精力锁定长期资金、补齐合同缺陷、引入与自己理念契合的投资人，把“先保证活下来”写进 Citadel的底层设计——这成为公司后来撑过至暗时刻的一个重要拼图。

但同时，格里芬事后也坦陈2008年的业绩是“一场耻辱”。他总结说：最大的教训不是出乎意料的行情，而是“过度依赖我个人对风险的判断，也给了高杠杆太多的自由。”

因此，更值得注意的是，这直接引发了Citadel的下一阶段更彻底、更坚决的组织重塑。

比如，为了避免“单一大脑”的决策失误，他设立了“豆荚”（Pod）结构：把创新和决策放到“小容器”里，就像一个豆角里有好几个豆子，拥有几十个迷你组合，实现了分布式决策和中央风险管理的结合，并大胆地推行了“行业专家模式”等等。而与框架改变相应，也包括公司文化的重塑。从此之后，Citadel开始变得越来越不像一家传统的对冲基金。

格里芬直言：

我现在的另一个角色，是个系统设计师（System Designer）。

真正长期有效的，是把团队打造成一个每天迭代的认知机器。

而交易，只是将研究变成现金的最后一步。

 下期预告 

我们将从骨架、肌肉和神经信号等方面，为您展示Citadel的新系统框架——如何打造一个可以迭代的认知机器？

 参考资料：

•  Ken Griffin says if you can’t read a book about your profession it’s time to pick a new career, Fortune, June 25, 2025

•  View From the Top with Ken Griffin, Founder and CEO of Citadel, Stanford Graduate School of Business, May 1, 2025

•  Citadel’s Ken Griffin Has Remade the Hedge-Fund Industry, With Himself on Top, The Wall Street Journal, Aug 15, 2024

•  Lifetime achievement award: Ken Griffin, Risk.Net, Feb 12, 2021

•  Bloomberg Wealth: Citadel's Ken Griffin, Mar 24, 2022

泉果博物馆

《Timelapse》

（时光叠影）装置艺术家：Sarah Sze（美国）展于纽约所罗门·古根海姆博物馆

滴答作响的钟表、墙面闪现的影像……每个碎片都像社交媒体的信息流，瞬间冒出、瞬间滑走，却在不断牵引、堆叠之间，合成一段关于“时间和信息洪水”的沉浸故事。

这些碎片看似无序，却在相互作用中形成一个有机整体 —— 每个单元既有其独立存在的意义，又被系统规则约束，共同支撑起装置的稳定与张力。

艺术家将令人困惑的复杂性视为需要拥抱的常态，让“零碎的个体”通过规则与灵动，超越了自己。

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