（来源：酒类零售与连锁）

“市场不像过去那么有方向感了。”

这是在长沙拜访一位休食经销商，所发出的感慨，也是很多传统经销商正在经历的真实困境。

“感觉自己好像已经不会卖货了，还是原来的渠道、熟悉的客户，也在用过去一直有效的作业方式，但是带来的结果却越来越差......”

类似的反馈，在笔者近期与六位一线经销商的访谈中反复出现。其实很多时候，不是经销商不努力，而是游戏规则改变了。

1. 渠道碎片化加剧，传统线下门店流量下滑，新渠道快速崛起；

2. 消费者的需求更加多样化，商品分销和动销逻辑改变；

3. 经销商的生存空间正在被压缩，旧模式无法适配新的供需关系。

老渠道逐渐收缩

经销商要抓住新渠道

“生意最大的变化，不是品牌，也不是价格，而是每天都在变的渠道！”一位一线经销商的感慨，道出了当下的行业困局。

过去，经销商的业务逻辑建立在稳定的渠道和积累的人脉基础上：进货、铺货、压货，操作路径清晰、节奏可控，是典型的经验驱动型生意。

但这一套方式，在今天越来越无效。

传统渠道正在迅速萎缩。以商超为例，在三线城市，很多连锁性超市关店速度加剧，一位经销商分享，“原本合作的十几家商超，去年关了三家，剩下的进货量也砍了三分之一。”

而中小门店也不再稳定，受困于客流减少与坪效下滑，利润空间越来越薄。消费者的购物路径正在彻底变化，他们不再进店逛货架，而是习惯打开手机搜索、比价、下单，在30分钟内收货。

与此同时，新渠道正快速改写市场份额格局。即时零售、社区团购、B2b平台、内容电商、折扣连锁等，以更强的履约效率、更高的用户触达、更少的中间链条，迅速占据消费者的购物路径。

以即时零售为例，据商务部研究院数据显示，2023年中国即时零售市场规模达6500亿元，同比增长28.89%，5.8亿人正在使用，已覆盖一半中国网民。这类平台下单即送、商品齐全的便利和优势，正大幅削弱传统门店的生存空间。

并且，这些新渠道并不依赖大规模的本地经销商网络，它们多数采取“核心经销商+系统化履约”甚至“平台直营+一盘货”的方式，跳过了传统经销商，直接连接仓配网络与前置终端。

在安徽，一个乳品经销商告诉笔者，某即时零售平台刚进入本地市场时，他是乳品类目的核心供应商，但如今平台逐渐成规模了，开始计划全国一盘货供应链，其区域负责人已经私下跟他打招呼，表示大概率要砍掉他，由总部开始直供。

这里更深层的问题在于，经销商对自身渠道能力的理解还停留在客户覆盖与铺货量上。

但今天的渠道，不再是单纯靠门店数量决定的，关键得看消费者，消费者在哪里，销量就在哪里。

过去的渠道网络正在失效，经销商需要重新开始正视渠道端的变化，消费者在哪个渠道，经销商就要抓住渠道。

今天的经销商，如果不主动更新对渠道的认知，不学习如何在新链条中重新定位角色，那无论多么努力，方向依然是错误的。

商品的分销和动销逻辑，完全变了

过去，在供给相对匮乏、消费者选择有限的阶段，产品的流通逻辑相对简单。经销商只需配合品牌完成进货、铺货、陈列等动作，销量大概率是可以被保障的，但这一逻辑，也在快速失效。

今天我们走进传统的超市，你看到的商品、陈列和十年前大概没有什么变化。货架上摆着买了十几年的老SKU，堆头上堆满了高糖高盐的膨化食品和饮料，促销方式仍是买赠+降价。

“这些货，从我刚开始做生意那年就在卖，到现在基本没有什么变化。”一位山东的经销商告诉我，“也尝试过推这些品牌的新品，但大多数都卖得不好。”

这说明，消费者已经不买账了。当然并不是消费者不愿意进店购物，而是门店里面没有满足消费者需求的产品。

今天的年轻人不再为熟悉的品牌买单，他们关注的是产品是否有内容话题、是否能在社交平台上分享、是否健康低负担、是否符合“自我标签式”消费表达等等。

所以今天市场上的零售调改，最核心的一项内容，就是商品结构的调整。永辉超市郑州某门店在2024年调改中，下架超过80%的原有SKU，新增商品占比也达到80%。

这不是简单的更新，而是整个商品运营逻辑从品牌主导向用户导向的转型。商超开始主动筛选具备传播力、动销数据更好、社交认知更强的新品类，而非机械地接收品牌推品。

整个零售渠道越来越像运营平台，而不是被动摆货空间。零售渠道都在变，作为连接品牌与渠道之间的经销商，更不能再继续做“搬运工”！

一位全品类经销商分享，“以前是厂家推荐什么就铺什么，现在不行了。铺上去卖不动，只能自己吃亏。”

现在不得不做调整，“定期分析门店POS数据、跟踪内容平台上的热词与爆款、调研同行渠道中动销表现好的新品，帮助门店做好动销。”

这背后，是选品能力、消费者洞察能力与内容适配能力的重构。对于经销商来说，今天你卖得不是品牌的产品，而是能否帮门店找到真正动销的商品。

商品的流通逻辑已经从“品牌推动”转向“用户拉动”，从“经销链条分发”转向“用户需求驱动”。

而经销商的职责，也从过去的压货-推货-清货，变成了筛货-配货-动销。

这是根本性的转变，不只是战术调整，而是经营逻辑的全面重塑。

未来的经销商，能不能活得好，不在于你有多少资源和库存，而在于你有没有一整套判断“什么商品值得卖、能卖动、能滚动”的系统机制和方法论。

“搬运工”的角色

无法适配新的供需关系

过去，经销商的角色主要是完成商品的传递，把货从品牌方搬到渠道端，再送进门店、送给二批商，赚取中间差价。

这种搬运工模式，在过去是合理的。

在商品稀缺、品牌集中度高，零售终端分散且信息相对闭塞，消费者需求趋同、决策路径稳定的时代，品牌厂家必须依靠区域经销商的仓储能力、人情网络和渠道覆盖来完成产品的分销及动销。

但今天，这些先决条件正逐渐被弱化。

第一，品牌的直供能力在增强。以往只有大型KA才对接品牌总部，但今天不少品牌已将直供范围扩展到区域性连锁甚至头部便利店，自建团队、对接零售系统、缩减中间环节。

第二，零售端的思维在发生转变。从“我卖什么”转变为“我要什么”，越来越多连锁门店开始掌握主导权，不再依赖经销商。

甚至很多零售连锁自建供应链，不仅寻求上游直供，而且还将货盘向外输出，抢占原本经销商的份额。

第三，消费者的决策链更短，个性化需求更强。这使得商品生命周期更短、爆品替换频率更高。商品汰换加速、快推快撤，要求供应链反应足够灵活。而传统的压货-周转-清库存体系根本跟不上节奏，不仅效率低，还容易库存高企。

快消行业的供需结构发生了根本性变化，原本基于“品牌主导、渠道线性、消费者被动接受”的体系，正在被“用户主导、路径扁平、反馈即时”的新结构所取代。

今天的经销商，不再是搬得快、铺得广就能做生意，而是要真正理解产品与渠道背后的结构变化，建立一套适配“新需求、新供给”的能力体系。

未来能持续生存的经销商，不是仓库最多、人手最多的，而是具备精细化运营能力的数据经销商，是懂得渠道组合打法、选品判断、终端服务的生意经营者。