来源：总裁读书会

作者：高峰，欧冶半导体有限公司联合创始人、CEO，总裁读书会全国领读者联盟领读导师。

来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），本文为作者4月1日在“美好生活、书香中国”城市行长沙站关于《常变与长青》一书的领读内容。

我是欧冶半导体的联合创始人高峰，非常高兴参加总裁读书会的活动，与大家一起分享这本书。

为什么分享这本书

我在华为有着很长的一段职业生涯，并且十分幸运地与《常变与长青》（《常变与长青：通过变革构建华为组织级能力》的简称）一书的作者郭平总共事多年，他一直是我敬重的老领导，我们有着许多共同经历。前段时间，郭总特意来电邀请我来谈谈读这本书的感想，这让我深感荣幸，满心欢喜。

刚才张景安部长提到，当你读到一本好书，总会有一种想要与人分享的冲动，确实如此。通过分享和讨论，我们能够对一本书有更深入、更全面的理解。张部长刚才提出的议题非常精彩，让我听得入了迷。“伟大到底能不能被计划？”这个问题也引发了我的深思。我想，有些伟大或许是可以被计划的，比如曼哈顿计划、“两弹一星”计划这些伟大的工程，它们都是精心规划、逐步实施的结果。但也有一些伟大，比如OpenAI这样的底层创新，往往是难以被计划的，更多的是源于对未知的探索和追求。所以我一直觉得，科学家、工程师、企业家，各自有各自的使命和角色。

《常变与长青》这本书，主要讲述的是如何做好企业。其中也涉及了很多关于规划和计划的内容。我想，这本书或许不能保证我们一定能创造出伟大，但它无疑能提升我们迈向伟大的概率。莎士比亚曾说过：“一本书一旦完成，便脱离作者独立存在。”今天我讲这本书并非官方解读，我相信每个人看到这本书都会有自己的理解和感悟，正所谓“一千个读者眼中有一千个哈姆雷特”，以下便是我个人的理解与体会。

华为发展的“四重奏”

这本书定价98元，我真心觉得超值。它凝结着华为近40年管理实践的精华，背后是几百亿的投入，以及20万人几十年的探索和积累，全是管理变革方面的宝贵经验。书虽不到20万字，可字字珠玑，是长期经验沉淀的浓缩精华，远非单纯的理论总结，更多是从实践中间缔结出来的浓缩精华。

那这20万字究竟讲了啥，又该怎样去理解？在我看来，整体采用的就是案例教学法。管理具有很强的实践性，既有管理科学作为支撑，更离不开社会实践。而案例教学，无疑是管理实践的最佳教学方式。这本书通过讲述华为这个企业从零起步，逐步迈向世界级企业的历程，将管理体系构建过程的思考，总结出来。

说起本书的内容，我觉得它就像一部精妙绝伦的交响曲，由4个各具特色的“乐章”巧妙组合而成。第一乐章从历史维度回溯华为发展脉络；第二乐章以哲学视角剖析管理体系构建；第三乐章聚焦变革规划，提供战略指引；最后一乐章围绕领导变革，阐述实践要点，助力企业迈向卓越。以下我重点讲讲几个方面：

01

华为发展史是一部变革史

我粗略估算了一下，全书三分之一的篇幅，约6-8万字，完整地呈现了华为的发展历程。大家都知道，华为并没有所谓的官方历史记载。大家要想高效、全面地了解华为这近40年的风云变幻，这本书的第一章绝对是不二之选。

这一章节不仅详细讲述了华为从零起步、一路披荆斩棘成长起来的业务发展史，还深入剖析了华为管理体系的构筑历程。二者恰似一枚硬币的两面，相辅相成、缺一不可。我们读过不少企业类书籍，或侧重业务战略与成长路径的阐述，或专注于企业管理与运作的剖析，但像这本书将业务与管理这两面“合二为一”地讲述历史，并浓缩在一个章节里，实在难得，相信大家读来定会收获满满。

华为自1987年成立至今，已走过近40年历程，大致可分为四个阶段，可概括

为从“游击队”到“正规军”，从单一产品到多产品，从国内到海外，从单一产业到多产业，大概是这样发展经历。

第一阶段：创业破茧期。

第一阶段（1987-1997年），从零起步，一路披荆斩棘，最终将规模做到了40多亿。此时，中国通信市场正蓬勃兴起，1980年全国仅有200万电话用户，到2010年这一数字便飙升至10亿，巨大的产业发展空间为华为崛起提供了肥沃土壤。

华为创业之初，并没有自己的产品，只是一家代理商，主要代理香港鸿年的小交换机。然而，好景不长，两年后香港鸿年被收购，华为瞬间面临无货可卖的困境。

面对困境，华为别无选择，被迫踏上自主研发之路。郭平总临危受命，成为华为第一代自研产品——HJD48模拟小交换机的研发负责人。需说明的是，这款产品并非如今常见的大型交换机，而是几十门的小交换机，主要应用于酒店、工厂等多路电话需求场景，承担小型交换功能。

华为以此为起点，逐步研发出千门机、万门机，最终成功跻身局用机领域。起初，华为的产品竞争力较弱，而当时中国电信市场发展迅猛、需求旺盛，做交换机的上海贝尔阿尔卡特等国外厂商占据主导，各运营商采购部甚至要在它们门口排队等货，如同现在买茅台需指标一般。

由于国外厂商精力有限，难以覆盖农村市场。华为便抓住契机，走“农村包围城市”的道路。当时华为技术水平有限，创新多为微创新。比如针对农村老鼠多的问题，在交换机上加装防鼠网；考虑到农村电压不稳定，就在电压波动冗余方面下功夫。正是这些围绕边缘需求的创新，加上市场人员不屈不挠的探索精神，让华为得以迅速发展。

到了1997年，经过十年左右发展时间，华为从0开始成长到了40亿的销售规模，但在这个阶段，华为基本没有成熟的流程和管理体系，主要依靠企业家基于对社会和企业的洞察与思考来推动发展。

不过，这十年里，管理体系方面也发生了极具意义的事，书中着重讲述了市场部大辞职事件。当时，所有市场部各办事处主任及市场部总裁，都要同时提交述职报告和辞职报告，接受公司重新选择。

华为早期，代表处负责人个个能力出众，能搞定客户、拿下订单，支撑着公司发展到几十亿规模。但这种过度依赖个人能力的模式，能否支撑企业长久发展，风险极大。此前，曾有家电企业因销售副总带领约200个销售骨干集体跳槽，导致销售网络瞬间崩塌的事件。所以，企业必须将能力构建在组织之上，而非依赖关键个人，这对于企业基业常青和长期发展至关重要。华为此举并非不信任个人，而是要打造一个具备长期发展能力的组织，他们将市场部大辞职、重新选择上岗形容为“惊天地泣鬼神”的壮举。

在此期间，华为在市场侧总结出了立体型的客户关系。做企业的朋友都清楚客户关系的重要性，而任总首次系统总结了立体型客户关系，它涵盖组织客户关系、关键客户关系和普遍客户关系，让企业与客户形成多层面、立体化的连接。

这一阶段，华为在管理体制上引入了MRPⅡ（制造资源计划）和ISO9000（质量管理体系标准）等管理体系，相信做企业的朋友对此都有一定了解。华为前十年还有一个极为重要的成果——“华为基本法”。华为是个学习型组织，尤其擅长复盘与总结，基本法对华为头十年在哲学、理念、文化和价值观等方面进行了系统梳理。但仅有这些，企业难以将其落实到具体实践中。就像建房子，有了设计蓝图，还得有具体的施工方案和执行步骤，而这也预示着华为发展将开启另一个精彩篇章。

第二阶段：市场拓疆期

接下来要说的，是1998年至2005年这一阶段，这是华为发展的第二阶段。在此期间，华为发展势头迅猛，成功实现了从单产品向多产品的跨越，业务版图也从国内大步拓展至海外。

不过，华为的成长之路并非一帆风顺。2000年，全球IT泡沫破灭，全球运营商纷纷暂停设备采购。对于华为这种设备供应商而言，客户采购的停滞带来了巨大冲击。2002年，华为业务遭遇了历史上首次负增长。

在这一发展阶段，华为真正开启了构建流程型组织的新征程。过去，华为研发产品，像郭平总最初负责的48门小交换机，往往是凭借有能力的研发人员灵光一闪，组织一帮人，靠人拉肩扛把产品做出来。有的产品大获成功，有的则不尽如人意。

如何让成功经验得以复制，让伟大不再依赖偶然？华为找到的答案是向IBM学习。1997年，任总带领一众高管前往美国取经，向IBM学习先进经验。真正引入的大变革是IPD（集成产品开发）变革，它改变了研发流程，让产品研发不再依赖个人英雄主义，而是能够系统性地制造出契合客户需求的产品。此后，华为又开展了ISC（集成供应链）变革，优化供应链的高效运作，让产品能够更顺畅地到达客户手中。

在管理体系方面，华为引进了一套科学的管理体制，包括AT、ST、EMT等。AT是每个部门设立的行政管理团队，采用委员会制，部门内与人相关的事务，如人员任用、激励等，都要通过投票决定，这是一种民主型决策机制，能充分听取各方意见；ST是办公会议，实行“首长负责制”，部门行政长官拥有最终决策权，主要负责决定重要业务事项。通过AT和ST的分层设置，每个部门都拥有了更科学的管理和运作机制。此外，华为还设立了跨部门跨流程委员会，沿着流程管理，并正式建立起EMT这一公司级管理团队的运作机制。

华为为何如此重视管理体系建设？任总曾说过一番深刻的话：在通信设备业务领域，竞争异常激烈，产品标准化程度极高，这意味着规模小就难以生存，但规模大若管理跟不上，同样会走向灭亡。从逻辑上讲，从事这个行业和业务，就必须重视管理体系建设。所以，在这一阶段，华为从40亿规模迈向400亿规模的过程中，开始高度重视流程化和管理体系的构建。

第三阶段：管理革新期

2006年至2013年，是华为发展极为迅猛的时期，也是华为迈向世界级企业的关键阶段。这一时期，华为收入成功突破2000亿元大关，而且在2005年，海外收入就已首次超越国内，在国际市场上站稳了脚跟。

在这个阶段，华为围绕从线索到回款，对销售和服务体系进行了全面变革。其中包括Market to Lead（从市场到线索）的变革，以及IFS（集成财经服务）变革和DSTE（战略到执行）等。之所以在IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链）变革相对成熟后，才逐步推进这些变革，是因为市场变革往往牵一发而动全身，必须谨慎布局、稳步推进。

当时，推动财经领域的变革迫在眉睫。华为的合同情况十分复杂，以无线业务为例，常常涉及上千个站点的交付。大家在路上看到的那些天线，有的安装在高楼楼顶，有的伪装在类似树木的铁塔上，配备天线和电源后接入网络。海外有些项目，华为最初报价时，按平均每个站点安装成本1000美金计算，1000个站点乘以平均成本就报出了价格。可合同签订后交付时才发现，有的站点位于珠穆朗玛峰山腰，物资只能用直升机运输，仅直升机飞行一趟的费用就远超1000美金，合同执行困难重重。

有一段时间华为在东南亚的业务对钢铁的需求量极大。由于当地高楼较少，为确保通信畅通，天线需放置在高处，只能搭建铁塔。当时华为的用铁量甚至影响了当地铁期货市场价格。为了搭建铁塔，我们有时要从欧洲采购铁塔，先用飞机空运到深圳，再马上转运至东南亚某国。这种缺乏计划性的做法，导致成本大幅飙升。

正因如此，在这一阶段，华为对整个流程运营和管理体系进行了更为系统、深入的梳理与优化，为后续发展筑牢了根基。

第四阶段：生态领航期

2014年之后，华为进入发展的第四个阶段。到了2024年，华为收入达到巅峰，突破8000亿，真正成为产业领军者。这一阶段，华为变革聚焦数字化，产业也从单一迈向多元。其实，这一产业转变早在2009年就已萌芽，在郭平总领导下，我深度参与其中。

当时，全球通讯市场规模约1500亿美金，华为2009年左右收入已达300多亿美金。如何持续成长，冲击全球1000亿美金收入目标？任总指出，仅靠单一市场难以实现，通信设备全球市场的容量终究有限。

为探寻答案，我协助郭总进行了长时间的梳理与分析。最终，从2011、2012年起，华为成立三大业务集团，即运营商网络业务集团、企业业务集团、消费者业务集团。依托统一的ICT技术底座，满足消费者和运营商等不同客户多样化需求，进一步拓展了业务发展空间。

业务形态发生变化后，华为在管理上也进行了重大调整，“天地树”模型便是典型代表。这一极具特色且高效的管理架构，为华为多产业发展提供了有力支撑。

所谓“天”，就是在统一价值观的指引下实行中央集权（例如IT、账务、审计的中央集权），同时给予三个业务集团充分授权，使其能针对特定客户群体实现良好发展。此时，放权与集权需平衡，通过集中IT、账务和审计等职能，实现强干强枝，为地方授权提供保障。

“地”，则是统一诺亚方舟实验室等技术平台，统筹供应链、行政、人力资源等服务，为不同业务集团提供全面且高效的共享服务，降低运营成本，提升协同效率。

“树”，则寓意着各业务集团如同树上繁茂的枝干。在“天”的指引和“地”的支撑下，企业业务集团、消费者业务集团等能针对特定客户群体，自主开展业务、灵活创新发展，形成了既统一协调又充满活力的管理格局。以上，便是我对华为公司发展四个阶段，以及各阶段管理体系关键举措的简要梳理。

02

构建企业无生命的管理体系

任总曾给所有高管布置过一篇命题作文，要求现场完成、当场交卷，题目是“无为而治”。大家或许会心生疑惑：企业高管们每日都忙得脚不沾地，勤奋又敬业，为何要探讨“无为而治”呢？

其实，“无为而治”的核心在于构建一个无生命的管理体系，它能够超越人的生命周期，如同长江水在两岸的规制下滚滚东流，此时方能体会“子在川上曰，逝者如斯夫”所蕴含的深意。

下面，我分享一个华为的案例。华为以前在印度班加罗尔设立了一个规模很大的研究所。印度软件人才资源丰富，华为在当地开展了诸多软件业务合作。然而，印度有个特殊情况，上世纪90年代，每年9月至次年2月，美国人会大肆抢夺印度技术人才，为这些人发放技术签证。这就导致每年2月之后，印度软件公司会出现大量人员离职，离职率高达40%-50%。

但令人惊奇的是，即便面临如此高的人员流失率，印度软件公司交付的软件质量却依旧出色。华为深入探究后发现，印度软件行业在整个软件流程上构建了一套不强烈依赖个人的体制，有效降低了对个人能力的依赖。这让我们意识到，在企业发展中，战略方向固然重要，但流程、组织以及IT系统同样关键。如何将这些要素沉淀下来，构建无生命的管理体系，值得我们深入探索。

那么，该如何规划变革，变革的起点又在哪里呢？常言道，变革的起点是规划，可规划的起点又是什么呢？答案是业务模式。规划变革绝非找到一本所谓的“管理圣经”就可以照本宣科地实施。

企业的业务就如同生产力，管理体系则好似生产关系，生产力决定生产关系。所以，在思考企业管理体系时，必须先把自身的业务模式琢磨透彻。就像华为在进行第一个变革——IPD变革时，IBM一开始讨论应该怎么做，而是和高层一起探讨华为的业务模式是什么。

起初，华为高层觉得被人称自己是量产模式很受打击，毕竟华为一直以创新公司自居。但仔细分析后发现，华为客户集中，产品高度标准化，客户需要的是稳定、持续、高质量且海量的交付，靠个人英雄式的创新显然行不通，必须要有严密的组织流程和高度纪律性的员工。只有想清楚业务模式，才能构建与之匹配的管理体系。

很多人问我腾讯和华为有何不同，腾讯能否套用华为的流程，对于这个问题，就留给大家思考吧。

03

变革中绽放领导力

变革的领导力，无疑是一个极为关键的课题。毕竟，任何变革若缺乏强大领导力的引领，都极难走向成功。下面我将其核心要点总结为以下三个方面：

其一，坚韧不拔的意志力。这是企业领导人必备的品质，正如书中引用《战争论》所言：“伟大的将军把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。”在变革的征程中，前途对于大多数人而言往往是未知的，充满了不确定性。此时，变革领导力的核心便体现为领导人的决心，能否凭借坚定的意志带领大家勇往直前，冲破重重迷雾。

其二，精准把控变革节奏。节奏的重要性不言而喻，就如康梁变法中的百日维新，在一百天的时间里发布了两百多道指令，如此急功近利，结果可想而知。在整个变革过程中，合理控制节奏至关重要。

任总曾与我们分享，邓小平作为改革开放的总设计师，不仅规划了变革蓝图，更亲自领导了变革。他提出的“一个中心两个基本点”，以经济建设为中心是战略方向，坚持改革开放如同油门，当经济发展动力不足时，多强调改革开放，为发展增添动力；而坚持四项基本原则则如同刹车，当变革出现偏差时，及时调整方向，确保变革始终围绕以经济建设为中心稳步推进。

其三，充分考虑人的因素。人是变革中的关键变量，在变革过程中，做好沟通工作、兼顾各方利益至关重要。尤其要在增量部分进行改革，尽量避免触动存量利益，这是变革领导力中不容忽视的关键因素。

这本书篇幅虽不长，却内涵深厚，值得大家细细品读。而且，结合大家的管理实践，常读常新，能不断焕发出新的价值。书里不少案例我都有幸亲身参与，阅读时倍感亲切，往昔的一幕幕如电影般在脑海中浮现。

结语：唯有常变，基业方能长青

对于公司而言，生产力是一个公司的业务生态，业务规模和产业环境，企业经营者只有掌握底层逻辑，才能在不同发展阶段构建适配的管理体系。不必一味追求完美，要以契合并推动业务发展为目标，因时因地不断优化。

公司如同企业家精心打造的产品，无生命管理体系承载着企业家对价值创造过程的深度思考，正是它让卓越公司与平庸公司区分开来，唯有常变，企业方能长青。

作者简介

作者郭平，可以说他是华为变革传奇的缔造者。1988年，郭平投身华为，自此开启一段波澜壮阔的变革征程。从基层项目经理一路成长为轮值董事长，他亲历并主导华为30余年所有关键变革，堪称华为从“游击队”迈向“正规军”的核心推手。

1998年，他牵头与IBM合作启动IPD变革，以手术刀般的精准，将西方管理框架与华为基因深度融合；2000年推动ISC集成供应链落地，2014年领导华为数字化转型，每一步都精准踩中企业发展关键节点，构建起“以客户为中心、生存为底线”的全球管理体系。作为华为变革指导委员会主任，郭平决策风格独树一帜。他提出“不换思想就换人”，以高压态势推动文化适配；设计“项目赞助人机制”，让业务一把手为变革结果担责；坚持“业务为首，管理跟上”，确保变革始终对准商业成功。他以“双手沾泥”的实践者视角，将华为变革中的血泪教训与成功密码浓缩成可复制的方法论。

从《华为基本法》起草到“财务四统一”破局，从海外市场攻坚到数字化转型突围，郭平用一系列卓越决策，印证华为“惶者生存”哲学。他不仅是任正非变革战略的坚定践行者、中国企业全球化管理体系奠基人之一，更是中国企业管理现代化的见证者与推动者，其经验智慧值得每一位企业管理者研读。

内容简介

《常变与长青》一书是解锁华为基业长青的变革密码。在全球企业探寻“华为凭什么活下来”时，深圳出版社2024年5月推出的《常变与长青》给出了答案：变革是生存题，而非选择题。

华为从1987年代理香港交换机起步，到2025年营收超8000亿、业务遍及170国，36年演绎“以变应变”的生存传奇。本书首次揭开其底层逻辑——流程、组织、IT三位一体变革铸就组织级能力。书中以“创业生长—规模扩张—全球化—数字化转型—产业定型”五阶段为脉络，还原华为变革原动力：从代理到自研的生存焦虑、从单产品到多产品的规模渴望……每一次转折暗藏危机，每一次变革都是精准狙击。如1998年IPD变革，研发周期缩短36%，故障率大幅下降；2016年数字化转型，风险作业时间从2小时压缩至5分钟。

更震撼的是，书中首次披露华为变革“铁律”——“七个反对”，这些反常识原则是变革零失败的关键。对企业管理者而言，这不仅是华为变革史，更是将个人能力转化为组织能力的实战手册，教你拥有“常变”的勇气与“长青”的定力，值得一读。

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