来源：中物研协

当前，“十四五”规划已近收官，“十五五”时期（2026—2030年）作为开启全面建设社会主义现代化国家新征程的重要起步阶段，是我国迈向2035年基本实现社会主义现代化的关键五年。站在这一重要历史节点，物业行业正处于深度变革与转型升级的关键期，面临复杂多变的外部环境和日益提升的发展要求。

国资物业企业作为城市治理和社会服务的重要支撑力量，不仅承担着保障社区运行、服务民生的公共责任，还面临着日益强化的经营绩效考核压力。双重使命之下，“十五五”时期将成为其深化改革、提质增效的重要窗口期。企业亟需精准把握新形势与新使命，优化顶层设计，突出重点任务，聚焦核心策略，紧扣主责主业，加快补短板、强弱项、提效能，持续提升市场化运作能力和综合服务保障水平。

行业多重阻力下

国资物企十五五战略规划顶层设计亟需改变

当前正处于“十五五”战略规划制定的关键时期。以往在战略规划中，企业目标设定多依赖历史复合增速作为参考，发展模式相对固化，赛道选择也往往局限于传统单一领域的深度布局。

但随着市场环境深刻变化、政策监管持续趋严，国资物业企业不仅面临经营效益的压力，还需承担更多社会责任与考核要求。在此背景下，传统的战略思维已难以适应新发展阶段，企业在目标设定、模式选择和路径规划上亟需突破惯性思维，转向更具前瞻性、系统性和适应性的新型战略思路。

1、存量时代内卷加剧，目标设定急需改变

首先，行业增速持续探底，基本面承压明显。物业行业已进入存量发展阶段，整体增速呈现显著放缓态势。中国物业管理协会数据显示，2024年物业行业在管面积395.5亿平方米，营业收入1.75万亿，同比增速都仅为3.4%。500强、百强及上市物企的增速也连续多年下滑，2024年在管面积增速分别降至5.1%、5.9%和6.3%，营收增速分别下降至4.0%、3.9%和3.7%。连续的增速下行趋势凸显行业发展面临结构性压力。

与此同时，政策监管趋严、市场竞争白热化、客户需求升级等多重挑战叠加，进一步加剧了行业基本面的承压程度。2025 年中央纪委国家监委将物业领域专项整治纳入全国重点工作，各地围绕 “服务履约不到位”“公共收益侵占” 等问题开展集中整治，同步推动物业费标准公示、空置房收费折扣等政策落地。在业主权益意识觉醒与政策引导下，甲方对服务透明度与成本控制的要求显著提升，部分企业为维系项目主动降价，叠加存量市场低价竞争策略蔓延，行业价格体系面临重构。

其次，甲方议价能力增强，价格竞争倒逼利润收缩。经济转型期，C/B/G 压力持续传导。

其一，业主端收入承压明显，居民收入增长放缓与消费信心不足直接影响其付费能力。

其二，B 端甲方行政领域成本管控升级。甲方对成本管控的重视程度达到前所未有的高度，预算缩减成为行业主旋律。克而瑞物管调研数据显示，2025年，近五成企业选择削减行政开支，以应对经营压力，多企业预算调减控制在 5% 以内。

其三，G 端公共服务领域预算约束强化。在国家 “过紧日子” 政策导向下，高校以经费使用效率为核心目标压缩行政开支，医院受 “541 政策” 影响预算管控趋严，而公园/场馆从“财政负担”走向“自我造血”。

政策驱动与市场博弈双重作用下，甲方压价行为持续加剧，企业盈利空间被进一步压缩。

除此之外，国企肩负双重使命，经营考核压力多维凸显。国资物企在承担社会责任与应对经营考核方面面临特殊挑战。

社会责任层面，其在老旧小区、保障房等民生项目中扮演主力角色，如上海凌云街道、福州王庄街道、武汉唐家墩等地通过国有物业托管模式实现老旧小区服务覆盖，北京更明确2027 年前完成 1800 个老旧小区物业服务全覆盖目标，国资物企需在收费标准低、收缴率不足的情况下保障基础服务供给。

经营考核层面，国务院国资委 “一利五率” 指标体系持续优化，2025 年 “一增一稳四提升” 要求强化了对现金流、净资产收益率等核心指标的考核，且 “一企一策” 差异化考核机制进一步严格，倒逼国资物企在平衡民生责任与经营效益间寻求突破，传统发展模式亟待转型。

过往基于复合增长率的目标设定逻辑已难适应当前环境，若继续盲目追求扩张与业绩，将不利于企业的长期高质量可持续发展。

2、传统盈利模型难以为继，经营模式亟需重构

专项整治背景下，物业服务透明化已成为行业发展必然趋势，单项目盈利难度持续加剧。其一，外部市场竞争层面，低价竞争与人力、物料成本的不断攀升，严重挤压利润空间；其二，消费需求层面，业主对服务内容、费用明细的透明度要求日益提高。

随着透明化推进，更多社区倾向于采用酬金制，这将进一步加大企业现金流管理压力，倒逼企业告别以往包干制下的盈利模式，转向精细化、规范化的运营逻辑。

此外，国企因肩负社会责任面临更为严峻的经营挑战，寻找项目组合腾挪经营成为破局关键。老旧小区、保障性住房等公益性项目收费标准低、收缴率不足，叠加运营成本居高不下，导致单项目长期亏损或为常态。

为突破困局，通过项目组合与资源腾挪实现协同发展至关重要。企业可通过片区化统筹管理整合区域资源，搭建资源共享型服务，探索“基础服务保民生 + 增值服务创收益” 的发展路径，以组合式经营逻辑平衡社会责任与经济效益，实现企业的可持续发展。

3、多元赛道蕴藏结构性机遇，路径规划需动态调整

当前，物业服务市场在住宅、商业、公共设施及城市服务等领域已进入深度竞争阶段，但各赛道中仍蕴含结构性机遇。如何科学选择细分赛道组合，并精准挖掘其中的增长点，成为企业发展关键。

在C端住宅市场，老旧小区改造和专业工程服务日益受到关注。2025年6月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于持续推进城市更新行动的意见》，财政部、住建部公布2025年度中央财政支持城市更新行动入围城市名单，北京、天津等20个城市入选。未来几年，中央财政计划投入超200亿元资金支持。政策的出台不仅明确了发展方向，也带来了实质性资金支持，为物业服务企业开辟了基础设施升级与专业运维、人居环境改善与社区服务深化、智慧城市建设与技术赋能三大重要机遇。

在B端市场，随着甲方压力持续传导，物业企业正聚焦业务延伸、优化招采协同模式、开展价值互换，并探索“出海”路径。例如，百强物企中已有超过30%在能源管理、空间管理等领域深度布局。保利物业于2024年联合清华大学技术团队推出IEIM综合能源智慧管理体系，并在保利国际广场实施节能改造，取得显著成效：中央空调资产更新率达68%，节能率达38%，年节能费用达164万元，同时完成智慧照明和智慧水泵100%改造。

在G端市场，高校、医院、公园、场馆等公共服务项目虽面临挑战，但也蕴含发展机遇。以医院为例，随着三明医改“541”经验推广，医院后勤服务薪酬面临压缩，但相关工作逐步转向外包模式。数据显示，2024年医院物业社会化率为60%，预计2025年可达70%。与此同时，医疗反腐力度加大，招标流程更加透明，进一步提升了公正性，并有望降低市场准入门槛。

整体来看，物业服务行业正处于转型与重构的关键期，国资物企需主动适应趋势变化，在多元赛道中找准路径，探索可持续发展模式。

十五五期间

国资物企应该重点关注四方面

1、社会责任与经济效益平衡

在未来的五年里，国有物企需要找到一条既能履行社会责任又能实现经济效益最大化的道路。这意味着企业需要优化资源配置，确保在不影响服务质量的前提下控制成本，同时探索新的商业模式和服务创新，以提升盈利能力。

2、内部管理效率

在“十五五”期间，面对组织结构僵化、组织活力不足、跨部门协作困难和决策效率低下等共性问题，国资物企亟需通过系统性的组织管理优化与机制改革，提升组织效能与运营灵活性，以支撑企业的高质量发展目标。

3、资源整合与利用

作为国央企体系的重要组成部分，国资物业企业拥有丰富的资产、客户、空间及政策资源。然而，受制于条块分割、信息壁垒和机制僵化等因素，这些资源往往分散在不同层级和部门之间，存在统筹不足、协同不畅、利用效率不高等问题，难以形成整体合力。“十五五”期间，应将资源整合与协同机制建设作为重点任务，推动组织变革与机制创新，全面提升资源集成能力和服务能级。

4、市场竞争力

在当前快速变化的市场环境中，国资物企普遍面临核心竞争力不足、服务同质化严重、体制机制僵化、创新能力薄弱等问题。相较于头部民营物业企业，国资物企在品牌影响力、运营效率、服务多样性及资本运作能力等方面仍存在一定差距。因此，在“十五五”期间，国资物企亟需通过资源整合、机制改革、能力建设等多维度发力，全面提升市场竞争力。

国资物企十五五规划五大核心策略建议

1、提升组织力

组织体系是企业高质量发展的核心支撑，在国资物业企业中，组织建设更是发挥着关键作用。“十五五”期间，国资物企应加快组织体系建设，推进组织变革与机制创新，夯实发展根基，为高质量发展提供有力保障。

（1）优化组织架构，提升组织敏捷性

• 推动组织扁平化改革，压缩管理层级，缩短决策链条，提高信息传递效率；

• 明确各部门职责边界，建立权责清晰、分工明确的管理体系；

• 探索项目制、矩阵式等灵活组织模式，增强对复杂任务和跨区域项目的协同应对能力。

（2）完善绩效考核与激励机制，激活组织内生动力

• 构建科学合理的绩效评价体系，将组织目标与个人绩效有效挂钩；

• 实施差异化激励政策，探索岗位晋升、薪酬浮动、专项奖励等多种方式激发员工积极性；

• 建立干部能上能下、员工能进能出的动态管理机制，打破“铁饭碗”思维。

（3）加强企业文化建设与党建引领

• 发挥党组织在公司治理中的领导作用，推动党建与业务深度融合；

• 塑造以服务为导向、以责任为担当的企业文化，增强员工归属感与使命感；

• 定期开展团队建设与培训活动，提升组织凝聚力与执行力。

2、提升经营力

在当前行业环境日趋复杂、市场化竞争不断加剧的背景下，经营能力已成为国资物企实现高质量发展和可持续竞争力的关键支撑。提升经营力，不仅有助于企业降本增效、拓展盈利空间，更是推动其从“政策驱动”向“市场驱动”转型的核心路径，为实现国有资产保值增值和企业长期稳健发展提供坚实保障。

（1）推进精细化成本管控

• 建立全生命周期成本模型，覆盖前期介入、接管验收、日常运维等全过程；

• 实施预算管理和集中采购制度，降低能耗、物料、人工等关键成本支出；

• 推广节能降耗技术，提升资源利用效率，推动绿色低碳运营。

（2）强化流程再造，提升运营管理效率

• 对现有业务流程进行全面梳理，识别冗余环节，推进标准化、数字化改造；

• 建立快速响应机制，特别是在客户服务、设施维护、应急处理等关键领域；

• 引入流程管理系统（如BPM系统），实现流程可视化、可控化和持续优化。

（3）拓展多元盈利模式

• 在基础物业服务基础上，延伸社区增值服务，如家政服务、空间运营、社区零售等；

• 探索城市更新、老旧小区改造等政府支持型项目的运营服务，拓展公共领域市场；

• 积极培育商业运营、设施管理等高价值赛道。

（4）加强财务与风险管理

• 建立统一的财务共享中心，提升资金使用效率和财务透明度；

• 完善内部控制与合规管理体系，防范法律、税务、信用等各类经营风险；

• 建立项目收益评估机制，对存量项目进行动态评价，优化资源配置。

3、提升产品力

产品力是企业构建核心竞争力、实现差异化发展的关键。对国资物企而言，提升产品力不仅有助于增强客户粘性和市场认同，更是推动从“规模扩张”向“价值提升”转型的重要支撑，为国有资产高质量发展提供持续动能。

（1）健全标准化服务体系，夯实服务基础

• 制定统一服务标准体系，围绕四保一服关键业务模块，明确服务质量指标、服务流程及时效要求；

• 推进服务流程规范化，细化各岗位职责和服务流程节点，确保服务过程可控、可评、可追溯；

• 引入第三方评估机制，聘请专业机构开展服务质量测评，提升标准执行的专业性与公信力。

（2）打造差异化特色服务产品线，满足多样需求

• 针对不同客群开发定制化服务包，如高端住宅的专属管家服务、老年社区的适老化服务、产业园的政企对接服务等；

• 结合区域文化特色打造主题式社区服务，如文旅融合型社区、低碳环保型社区、智慧健康型社区；

• 建立“基础服务+增值服务”的产品组合模式，推动服务从功能满足向情感连接升级。

（3）深化客户体验与满意度管理，提升信任度

• 建立客户满意度调查机制，定期收集业主反馈并形成闭环改进机制；

• 开发线上服务平台或小程序，实现报修、缴费、投诉、预约服务等功能一键通达，提升响应效率；

• 推广“微笑服务”“首问负责制”“限时办结制”等服务承诺，提升客户感知温度与信任度。

4、提升科技力

在数字经济加速发展的背景下，科技力已成为物业企业转型升级和高质量发展的核心驱动力。对国资物企而言，加快科技赋能不仅是提升运营效率、优化服务体验的重要手段，更是实现治理体系和治理能力现代化的关键支撑。

（1）推进数字化平台建设，构建统一数据底座

• 建设覆盖全业态、全流程的数字化管理平台，整合项目运营、客户服务、财务管理、人力资源等模块；

• 构建统一的数据中台和业务中台，打破信息孤岛，推动跨系统、跨层级的数据共享与协同管理；

• 结合国企信息化标准，推进与上级国资监管平台、政府智慧城市平台的数据对接，实现监管透明与服务协同。

（2）加快智慧物业场景落地，提升服务智能化水平

• 在住宅小区、产业园区、公建场馆等场景部署智能设施设备，如AI摄像头、人脸识别门禁、远程巡检机器人等；

• 打造“智慧社区”示范项目，集成智能安防、能耗监测、环境感知、电子巡更等功能模块，提升服务效率与客户体验；

• 引入AI客服、语音交互、智能工单系统，实现7×24小时在线响应，提升服务响应速度与满意度。

（3）强化信息安全与合规体系建设，保障科技稳健发展

• 建立符合国家网络安全法和国资监管要求的信息安全防护体系，涵盖边界防护、权限控制、日志审计等方面；

• 完善数据分类分级管理制度，重点保护业主个人信息、企业经营数据及政务合作敏感信息；

• 推动科技应用与合规并重，在智慧社区建设中落实隐私保护、数据脱敏、授权使用等机制，防范法律与舆情风险。

5、提升拓展力

行业竞争加剧、市场化加速推进，拓展力是国资物企实现规模增长与价值跃升的关键。“十五五”期间，应强化资源整合，拓展新兴业态和细分市场，聚焦重点客户，构建大客户管理体系，全面提升拓展能力，增强企业市场竞争力。

（1）推动跨区域布局与资源整合

• 依托国资背景，联合城投、交投、产投等平台公司，拓展重点城市优质项目；

• 探索并购重组、股权合作等方式，整合地方优质物业资源，提升市场占有率；

• 建立区域管理中心，实现属地化运营、集约化管理和资源共享，提升区域协同效率。

（2）拓展新兴业态与细分领域市场

• 依托国资背景优势，积极参与城市更新等政策支持性项目运营管理；

• 布局产业园区、学校、医院、等非住宅业态，拓展服务边界；

• 探索智慧养老社区、健康社区等新场景服务模式，抢占市场先机。

（3）建立大客户管理体系

• 构建分级分类的大客户管理体系，覆盖政府平台公司、产业园区运营商、大型企事业单位等重点客户群体；

• 设立专职大客户经理或服务团队，提供专属对接、定期回访、专项服务响应机制，提升客户满意度与黏性；

• 推行客户生命周期管理机制，从项目获取、服务落地到持续运营进行全流程跟踪与优化。

“十五五”时期是我国推动高质量发展、深化国企改革的关键阶段，也是国资物业企业转型升级、提质增效的重要窗口期。作为城市治理和民生服务的重要力量，国资物企需主动担当、积极作为，聚焦社区服务与经济效益的动态平衡、内部管理效率提升、资源统筹整合与高效利用、市场竞争力培育等核心议题，持续强化组织力、经营力、产品力、科技力与拓展力五大核心能力建设，构建一体化、系统化、市场化的发展新格局。

克而瑞物管深耕战略咨询领域多年，在“十四五”期间，已为多家国企提供战略规划、修编、评估等全方位服务。面对“十五五”时期更为复杂多变的市场环境和企业日益多元化的发展需求，我们深刻理解每家企业的独特性与挑战，致力于提供更具针对性和实效性的定制化解决方案，助力企业在新阶段实现高质量发展。

克而瑞物管“十五五”战略规划报告框架示意如下：

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