2015年SaaS开年后，中国SaaS企业开始连续六年爆发。原来，蓝海产业变成了红海甚至黑海。因为有些企业没有意识到市场的残酷，仍然一头扎进这个看起来像红海的生命搏击区，让所有人都无法赚钱，一些小公司也无法坚持。 　　

　　从我个人的角度来看，如果你没有丰富的资本和形成良好的方法论，就不应该参与这种激烈的竞争。 　　

　　令人高兴的是，中国SaaS企业也开始在国内外上市。可悲的是，大多数公司只看到了它们的上市，却没有看到十几年的沉寂和发展。 　　

　　目前所有的企业都一头扎进了ToB服务的道路，但是没有分析当前的业务场景，或者按照十年前的思路做了大而全的产品和服务，这也导致很多公司的产品还没有开发出来，公司没有钱继续经营下去。有些公司想尽办法把产品推向市场，却发现这根本不是客户需要的软件。即使客户有一些需求，市场上也有太多的竞争对手来销售产品。 　　

　　很多人开始喊，现在生意做得不好。我个人觉得不是业务做得不好，而是你没有找到好的商业模式发展的方法，甚至一开始就走错了方向。 　　

　　我觉得SaaS产品还需要考虑以下X点的方向，这样产品才能有更好的发展和方向。 　　

　　细分市场 　　

　　目前的市场上，产品种类繁多，都开始根据行业做差异化的解决方案，真正实现了从大而全到细分化的转变。 　　

　　如果CRM软件还在市场上，只能卖给一些没有行业需求的小客户，或者公司预算不够他们有行业需求。SaaS产品真正的利润点是客户的续费。这些小客户虽然今年买了产品，但很有可能明年公司就不存在了，更别说续费了。 　　

　　一个企业如果还想在行业中很好的生存下去，在国内获取客户的工具显然比内部流程的工具更快乐，提高用户转化率的工具显然比内部管理的工具更好。 　　

　　这也与当前的环境和中国企业的发展有关。第一，现在主导中国企业发展的老一辈，在科技面前都是白人，一般B端产品的易用性和简洁性还有很大的提升空间。第二，中国经历了多年的人口红利，然后是互联网红利，然后是移动互联网红利。基于人口基数的红利不需要仔细计算。毕竟地主有余粮，大家都没有注意优化内部流程或者优化节点效率来提高公司收益。第三，现在各个红利都消失了，从原来的用户数量的竞争变成了用户事件的竞争，形成了很多跨功能、跨应用的竞争模式。比如微信最大的竞争对手是Tik Tok，用户一天在网络上花固定的钱。《中国互联网络发展状况统计报告》指出，中国网民平均上网时间为30.8小时/周。如果在短视频中使用，用户不会在即时通讯软件中使用它。 　　

　　跨维度竞争模式要求所有企业实现精细化运营模式，不仅要提高内部运营效率，还要降低获取客户的成本。 　　

　　对于很多中小企业来说，提高内部效率远远不能降低客户获取成本。毕竟每个公司都面临着生存的压力，尤其是随着客户获取成本的不断增加，低成本的客户获取变得越来越重要。 　　

　　因此，现在获取客户的软件远比提高效率的软件受欢迎。比如裂变聚合平台会比新的CRM和ERP软件生存得好很多。但随着裂变和聚合平台竞争的加剧，将会出现细分赛道的新竞争模式，比如教育行业的裂变工具，新零售行业的裂变工具。 　　

　　这也决定了测试 　　

　　而且，在B端，客户卖的不是单一的软件。客户期望通过软件背后的方法论，帮助提高内部运营效率，降低外部客户获取成本。如果有相应的顾问能给客户提建议就更好了。 　　

　　细分功能 　　

　　目前大而全的工具似乎解决了很多用户的问题，但都不到位，只能流于表面。也就是说，很多公司都做了CRM、ERP、OA的混合软件，它的名字也可能是CRM或OA。这类产品很难触及大客户的痛点，只能收获一些对价格敏感的小微客户。而且国内成熟的OA软件厂商已经开始这么做了，价格超出了部分用户的认知。 　　

　　客户获取环节也有创意、渠道、转化、支付、私域流量等几个阶段，现在每个节点上都有一些优秀的厂商和一些全渠道厂商，但是全渠道厂商的口碑没有单点厂商那么大。 　　

　　如果你现在选择SaaS软件创业，全链路解决方案并不是一个好点，除非公司有大资本等你布局成长。全链路解决问题主要针对那些不够痛苦的痛点，用户没有迫切的需求去解决。 　　

　　而是在整个环节上找一个对用户伤害最大的点，然后深入这个点去解决这个超出用户预期的问题，这就需要团队中的行业专家去很好的解决问题。如果团队中只有刚毕业的学生主导产品开发方向，产品大概率会跟随客户的需求，最后产品会变形。 　　

　　如果你能在所有市场中选择适合自己的人，你也可以与竞争产品竞争，形成差异化人群纬度的价格竞争。在中国，你总能找到比你同类产品价格更低的产品，这条路极不可能行得通。 　　

还是选择路径上的单点痛点，并用行业的专业性方法和功能解决客户的问题，然后再进行流程上的延伸，这样反而生存的更容易一些。

成为行业老大

如果你已经开始了SaaS产品的创业，那么最简单的模式就是成为这个行业的老大，

实在不行努力成为这个行业的老二也行，因为一旦成为了行业中长尾产品，要么是不赚钱，要么是市场逐渐被老大和老二给蚕食掉。

在营销领域有一个很有意思的现象，一旦老大和老二开战之后，最先消失的竟然是老三。所以宁可成为一个细分行业的老大，也不要成为通用行业的老三，更不要提那些长尾玩家。

成为行业老大的最快方式是找一个还没有被别人占领的细分行业，依靠自己的专业性快速的领先竞争对手，并不断的通过行业用户的案例丰富自己的方法论、打造自己产品的专业性。

当然，这个行业还需要有一定的市场份额，而且可以养活自己的团队。在一个行业中占据了一定的位置之后，再去拓展相关行业的位置。

行业的头部玩家已经占据了品类的头部，然后开始延伸到行业的解决方案，由于SaaS产品的架构问题，即使延伸到其他的行业中，对于行业的适配行也存在不小的问题，所以在理论上行业的SaaS应用还存在一定的生存空间。

如果你连成为行业老大的魄力都没有，那就致力于成为当地地区的老大吧，毕竟SaaS产品还需要进行产品的维护以及售后的服务，在地域上的优势依然存在。

如果成为地域的细分行业的老大基本上就可以不用考虑了，这样的市场份额一定不能养活一个公司。

私有化定制

SaaS的产品虽然解决了公司的通用性问题，但是每个公司都有自己的特殊性需求，特别是一些神秘性的企业，对于数据认知还不够，总觉得把数据存储在自己的服务器上才放行，或者领导觉得只有私有化才能完成自己的业务需求。

在目前快速的时代，从零开始研发系统显然变得不现实，基于通用型的产品延伸其他的特殊需求才有可能完成企业的定制化。

因此PaaS平台开始真正的兴起，现在国内的头部玩家，比如：销售易、泛微等，在底层都开始使用了PaaS平台，而Salesforce本质上就是PaaS平台。

PaaS只是方便了公司的实施团队完成客户的特定化需求，可以更快地交付客户。

如果SaaS产品一直做长尾客户，客户生命周期价值肯定是覆盖不住获客的成本，只有腰部及以上的客户，可以稳定的付费，而且可以定制化需求，才能完成产品真正的迭代更新。

私有化的项目很难通过互联网获客完成，大多数情况下需要进行投标，而投标在不依靠关系的情况下很难拿到标，除非是以最低的价格赢得标书，而最低价格的形式一般都会亏钱。

投标的项目一般都会有特殊性的定制功能，完全的SaaS产品不能满足客户需求，如果在SaaS系统上进行定制，就容易把产品的整体方向走变形。

因此，在公司实力允许的情况下，有必要开发PaaS平台，从而完成部分用户的特殊化需求，而且还能保持产品的SaaS特性。

有了PaaS平台还需有公司有能力、有关系的销售，让他们真正的去攻克大客户，帮助自己拿到理想中的单子。

现在的SaaS已经不是蓝海，基本上已经到了红的发黑地步，如果现在入局B端的服务，在非强资本的注入的情况下，还是需要慎重。特别是公司没有方法论，没有资源，没有人脉，做这类业务更难。

从单点进行切入，解决客户一个确切的痛点，然后再从路径上进行延伸，才有可能实现产品的突破，仅仅依靠全功能，已经不能满足客户的发展需求。

即使做好了上述的一切，公司的技术实力，公司的管理流程也决定了产品能不能突围，特别是国内的公司极易形成内卷，大部分的产品在内卷中已经被消耗掉，更别提产品上市售卖，获取客户了。