管理者如何辅导下属？

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管理辅导对于企业、管理者和下属有着“一箭三雕”的深远意义;长远来看，“让管理者成为辅导师”理应成为企业极具前瞻性的明智之选。但是，面临着上述三大窘境，管理者又该如何确保辅导下属的'效果落地呢?
　　首先，辅导者要与下属在以下问题上达成共识：通过辅导要解决下属的什么方面的什么问题(或提升他的具体什么能力)?问题解决(或能力提升)到什么程度以及如何衡量?解决这些问题(或提升相关能力)对于这位下属的个人成长和职业发展的意义何在?

　　其次，针对问题或能力提升点，辅导者要进一步明确：你所秉持的核心观点是什么?你希望下属通过你的辅导明白些什么以及采取哪些具体行动?也就是说，管理者只有心里先有“一本账”——具备解决下属特定问题的体系化知识与方法论，才可能对于下属身上出现的任何状况做到灵活应变。

　　反之，如果管理者并不清楚到底应该如何应对下属的具体问题，而只是临时性地基于个人经验、来给出一些零零碎碎的意见或建议，或者只是停留在谈话技巧层面、生硬地套用“倾听-发问-区分-回应”的传统教练流程，那肯定是远远不够的，甚至还有可能出现一种非常糟糕的情况：

　　下属对于全套的谈话技巧早已了然于心，当他面对难以将技巧性的东西“隐于无形”的管理者时，内心会油然而生一种叛逆甚至反感的情绪;一旦如此，那管理者后续所实施的任何辅导行为，都极有可能是毫无效果的。

　　这就正如前文第一个案例中的情形：奶奶无疑是做樱桃派的高手，但她却并没有将自己的制作经验转化为樱桃派的“配方与制作流程”知识。至于第二个案例，那位管理者已经发现，下属的问题点是“事事亲力亲为，却不知道如何通过团队的力量达成目标”。