简述创业三要素,冯仑认为创业的三要素是什么 简述创业三要素,冯仑认为创业的三要素是什么
创始人
2025-06-10 21:56:45
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  (以上图片来源于网络,如有用图片不当,请及时告知删除)   

  

  近年来,在与一些企业主密切沟通的过程中,会触及到一个问题:企业要进一步发展就必须进行体系化建设。只有如此。才能不断为前方赋能。.   

  

  似乎没有传统的系统化建设,企业团队之间无法互相帮助,所以我为这个伟大的时代感到惋惜。或者只要系统建得好,企业的价值和温度都有了,精力充沛就可以高枕无忧。   

  

  “传统的体系化”真的有如此魅力吗?   

  

  其实,并非如此。因为,所处的时代背景变了。   

  

  正如华为的老师所说:“未来的信息社会是万物感知、万物互联、万物智能。感知一切,我们做不了多少;一切都是智能的,我们想做点什么,但这可能超出了我们的能力范围……”。   

  

  我们的环境是迭代几次的,很多人对管理体系的认识还是十几年前的事情。   

  

  我真的不怪你。我把这个时代的快速发展归咎于。   

  

  我们以“人力资源系统”建设为例,谈谈个人的理解。   

  

  先弄清楚建立体系化的目的。   

  

  个人认为建筑体系化要解决三个层面的问题。   

  

  其一,解决有序化的问题。   

  

  单从人事的角度来说,就是处理好员工关系管理。员工进企业前,先就业,安排岗位,新员工培训,试用期磨合,评估充分就业;薪酬与考核、任免、调动……,到劳动关系备案结束,甚至相关的职业发展、社保统筹、福利等。   

  

  无非是分工明确,秩序井然。类似于人事部的日常工作。   

  

  然而,这些只是基础中基础。就像出去穿衣服,用筷子吃饭一样。有些人感觉不好,但是没有员工经验就会感觉不好。   

  

  其二,解决组织赋能的问题。   

  

  在谈这个问题之前,我们不能不谈到传统官僚主义的组织结构,这种结构的特点是命令式的,是从上到下一个一个传达的。下属要服从上级,员工要服从领导。如果他们过度越位,就会被小鞋跟踪。这种层次结构遵循PDCA   

  

  R-law,在企业里流动得很快乐。   

  

  然而,当外部变化很小的时候,这种组织构架封闭性好,便于执行,或者利于管控。正处于信息高速流动的时代,这种组织结构的弊端将越来越明显。   

  

  对外,山头多,部门墙越来越厚,员工之间的绝缘层越来越多,效率如蜗牛。   

  

     

  

  (以上图片来源于网络,如有用图片不当,请及时告知删除)   

  

  这就是为何诸如海尔、华为、韩都衣舍一类的优质企业,不断折腾、不断地进行组织变革的根由。   

  

  如果传统的组织结构是羽绒服,穿起来又厚又暖,一进入互联网的大潮就会越来越湿越来越重,甚至手脚都会变得僵硬,直到被潮水淹没。   

  

  通过走向“集中化”,重构以用户为中心的组织流程,构建内部制造者、集团系统、小微所有者、股权激励和业务伙伴的机制。   

  

  其实质就是不断的为组织减负、减负、再减负,并从管控角度转向用利益捆绑来“控制”,员工由原来多用鞭子在其背后抽,变为员工的自我驱动,以此来为个体赋能、为组织赋能。   

  

  目的是激活和扩大个人的潜力。从内部控制到为用户服务,个人的价值会越来越突出。   

  

  当然,走向“集权”并不意味着放弃。有两个方面会比较突出(还是以人力资源工作为例):   

  

  1.非核心职能或业务将逐步外包。比如劳动保险统筹,甚至人才招聘等服务。   

  

  企业做的是减法,而资源会越来聚焦于高产投、技术含量高的业务项目中去。   

  

  2.电源、资源分配或后台服务支持等。通过面向用户的过程,不断从上层职能部门向一线个人或集团单位分散和转移。   

  

  提升组织中单体细胞的活力,进而激发整个组织对市场的快速反应能力。或许这就是任教主所言的:“让听得见炮火的人呼叫炮火”吧。   

  

  其三,解决平台化的问题。   

  

  陈春花老师说:互联网时代最大的确定性就是不确定性,这给现在(传统)的组织带来了很大的挑战。一个系统要想适应外面多变的世界,路径之一就是想办法让自己更灵活。   

  

  但是,传统企业的组织结构会随着企业规模变大而变得更加僵化,难以适应很多外部的不确定性。   

  

  处在当下更加开放、多元、快速迭代的万物互联的环境下,这就需要组织向柔性、非结构化的转变。只有柔性的组织,才能更好的让组织高效运行,顺应外界的不确定性   

  

否则,组织结构一直会掣肘企业的发展。既使有再好的战略、再好的项目与资源,也是枉然。小米与其中的上百企业建立合伙的关系,并不断打通上下游链条,形成良性生态的系统;万科的项目制让经理人与企业的利益对赌式捆绑,最终形成合力一致;海尔的人单合一,打通了员工价值和用户价值的自驱动的优化循环,随着不断为用户创造价值,个体增值,组织增值。

  

于是,类似合伙人的组织构架就应运而生。 在传统的组织构架里,人只是作为一个生产要素存在,或者说就是一个工具而已,员工与企业就是雇佣与被雇用的关系。

  

而在这网络智能化的世界里,赋予了人价值体现的舞台,个体力量的崛起趋势难档,时间早晚而已。 雇用关系,也会成为合作及协作的关系。

  

  

(上图来源于网络,如有用图不当及时告知删除)

  

德鲁克认为,“互联网最大的贡献就是消除了距离”。这必然导致互联网的世界是平的、网状的、流动的。而这个虚拟的世界也是没有边界的、开放的、多样化的,唯有构建对应相应的组织,才能最大化的顺应互联网时代环境的不确定性,才能自我迭代、自我野蛮生长。

  

如宗毅先生在他的组织裂变一书中所言,从传统型组织结构向互联网世界迁徙的过程中,首先要打破组织界限,其次要搭建足够坚实、开放的舞台。

  

这样才能促使用户变粉丝,粉丝变员工;个体与组织互通、互融,内部与外部借势、借力。

  

也才能如该文开头任教主说的那样,万物皆为我所用,又不为我所独有,并逐步实现去中心化、建立平台化、资源共享化的高效组织系统与平台。

  

曾经看过冯仑先生的一个观点,他说,组织有时就像一件衣服,应当先做衣服后长肉,业务量和组织的大小要相应的变化。马基雅维利也讲过:如果你做一件事不能让各方都享有利益,企业就不会成功。

  

这既要老板有足够大的胸怀与格局,又要有多方共赢的胆量, 方能对组织的更新与发展进行提前布局。

  

而,这个组织的转型与平台的搭建,又必须从老板自身的蜕变、进化开始。否则,一切的赋能都将归零。

  

原创:韩三金

  

编辑:神灯之门

  

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