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　　奥美是奥美的老板。马瑟广告公司，它也被公认为广告业的创始人。他曾经在企业全体董事开会前，把玩偶放在每个董事的办公桌上。 　　

　　当导演们看到他们面前的娃娃时，他们对眼前的场景感到困惑。这时，奥美告诉与会者：“每个娃娃都象征着自己，你们可以打开看看。” 　　

　　结果导演在他们面前买了娃娃。后来，他们看到里面有一个更小的洋娃娃。打开小娃娃后，我看到里面有一个小娃娃。 　　

　　就这样，导演们把手中的玩偶一层一层地拆开，直到发现纸条藏在最小的玩偶上。奥美在备注里写了这样一句话：“如果管理者一直用比自己弱的人，那么我们的企业就会逐渐变成侏儒企业；如果管理者有勇气和心去用比自己优秀的人，那么我们的企业就能发展成为一个巨型企业。” 　　

　　直到这时导演们才恍然大悟，然后表示赞成重用人才。 　　

　　企业家的能力是有限的，市场的范围是无限的。因此，企业家要想在市场中生存和发展，就必须正视自己的局限性和他人的长处。就像案例中的“广告行业之父”奥美一样，创业者一旦遇到能力比自己强的人，首先要做的就是放大自己的格局，从职业发展的角度去亲近对方，而不是排斥对方。 　　

　　#2.启用熟人 　　

　　对于处于事业起步阶段的创业者来说，工作繁重、经验有限是常态，很难对合作伙伴进行特别细致的考察。在这种情况下，创业者贸然邀请看似优秀的陌生人作为自己的合作伙伴，显然是有风险的。因为企业家不能凭经验判断对方是“真心”还是“别有用心”。从无所不知的熟人来看，找优秀的人做合伙人显然安全多了。 　　

　　#3.做好事前约束 　　

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　　优秀的人不仅意味着能力强，而且往往意味着精神高。所以，身边的人在一起工作的时候，很容易各行其是，固执地按照自己的想法开展业务。这种偏执的行为不仅不利于业务事务的协调发展，还容易引起管理团队内部的矛盾和误解，进而影响公司管理的稳定性。 　　

　　所以，企业家在和比自己优秀的人合伙时，要“对敌有礼貌”:提前和对方沟通工作职责，达成共识。相关共识不仅要指明对方应该做什么，还要指明对方不能做什么，即提前做好克制。 　　

　　李彦宏早在硅谷就意识到“资本”对于创业的重要性。但他对融资事务和资本市场并不熟悉，也没有相应的社会资源。后来，他在爱人马东敏的介绍下认识了徐勇。 　　

　　徐勇早年就读于北京大学生物系，后赴美国留学，获得加州大学伯克利分校博士后学位。在美国深造的十年间，徐勇先后在“QIAGEN，Inc”和“Stratagene”两家一流的跨国高科技企业担任高级销售经理，获得了优秀的销售奖项。可以说，徐勇在美国市场的营销业务和资本市场方面有着丰富的经验。 　　

　　1999年11月，在纪录片《走进硅谷》首映式上，李彦宏抓住机会向徐勇发出邀请。之后，两人举行了正式会谈，李彦宏向徐勇出具了保密协议，并向徐勇说明了合作方案：要么帮助李彦宏筹集资金，以融资金额的1%作为佣金。 　　

最终，徐勇选择了第二种合作方式。

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就资本运作能力来说，案例中的徐勇当然要强过李彦宏，而李彦宏也深知这一点，并积极地与徐勇接洽。尽管如此，李彦宏也并未因企业渴求资金而自乱阵脚，而是在和徐勇谈合作的一开始就向对方出具了保密协议，在合伙人对外的言行方面做到了“事前约束”。这无疑是必要且有益的。

创业也好、经营也罢，来自企业内外的风险从来不会消失，拉强者入伙固然可以增大自己的力量，但也可能造成新的隐患。从这个意义上讲创业者“先小人后君子”，向李彦宏一样，就工作内容和比自己优秀的人达成书面协定，正是其以公司前途为重的明智之举。

4.突出互补性

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对于创业者而言，让能力出众的人参与到合伙团队中，其最终目的依然是促进事业的全面、均衡发展。因此，在和这些一流人才共事的过程中，创业者应当特别注意互补性，将对方安排在对方精通、而自己未涉足或不擅长的职位上，充分发挥对方的长处。这样既有利于相关合伙组织短板的高效弥补，而且也能防止在特定领域发生“两强相争、两败俱伤”的事故。

在上述四种方法中，认同“ 借力法则

”是内在的思想前提，而启用熟人、做好事前约束、突出互补性则是外在的行事举措。在优秀的人面前承认自己的短处和无知，固然可以给对方留下良好的印象，但仅止于此显然是不够的。创业者要想赢得更多、更强的助力，还必须善于联合相关的特异人士。唯有让对方感受到合伙带来的价值与利益。相关的合伙团队才能最终做到“八仙过海，各显神通”。

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