（转自：评论员毕舸）

2025年5月29日，河南省政协人口资源环境委员会主任阚全程接受审查调查的消息，让公众目光再次聚焦郑州大学第一附属医院的发展历程。

作为曾执掌医院近十年、打造“亚洲最大医院”的掌舵者，其职业生涯与河南医疗体系的演进紧密相连。

阚全程的职业生涯浮沉与郑大一附院的发展轨迹相互映照，折射出人口大省在医疗资源配置中的特殊困境与发展路径。

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郑大一附院的崛起，根源在于河南长期存在的优质医疗资源短缺问题。

全省9815万常住人口仅对应29家三甲医院（2008年数据），每千人口卫生技术人员2.95 人的配置，形成了资源绝对短缺与相对集中并存的局面。

在此背景下，郑大一附院实现跨越式发展。

从2008年6.8亿元营收增长至2021年218亿元，病床数量突破万张，年手术量超过35万台，到2023年，日均门诊量约4.47万人次，年门诊量约938万人次，在全国排名第1。

日均门诊量约4.47万人次，这个数字意味着什么？

以县一级医院平均年诊疗量37万人次计算，郑大一附院一天的门诊量，就相当于一个县级医院一个半月的工作量。

如此接诊规模，不仅在国内医疗系统中首屈一指，在全球范围内也极为罕见。

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郑大一附院的特殊发展轨迹，与其高校直属附属医院的体制身份也密切相关。

2008年阚全程出任院长时，正值郑州大学“211工程”三期建设，临床医学学科获得专项经费支持。

体制优势助力医院快速构建“科研—教学—临床”三位一体的支撑体系。

通过高薪引进人才、优先配置设备、争取政策倾斜等方式，医院迅速聚集全省优质医疗资源：14600名医护人员中，博士超过2300人，研究生达3400余人。

其发展速度固然体现管理者的胆识，但若缺乏政府和高校层面的支持，恐也难以实现。

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集中化发展在短期内提升了郑大一附院的科研与临床能力，却导致河南其他地区医疗机构，特别是县级医院面临严重的人才流失和技术停滞问题。

2022年，郑州市第七人民医院和阜外华中医院心血管病医院近40名专家短期内集体跳槽至郑大一附院，其中包括多位学科带头人和业务骨干。

该事件对郑州市第七人民医院造成严重影响，其心外科一个病区几乎陷入瘫痪。

“虹吸效应”，成为郑大一附院最被诟病之处。

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随着阚全程的落马，郑大一附院依靠行政力量与市场红利双重驱动的发展模式，正面临严峻严峻挑战。

虽然医院职工人均产值达到129万元，与北京朝阳医院相当，但其CMI值（病例组合指数）却未能进入全省前十。

该项指标反映医疗机构收治病例的技术难度和资源消耗水平，数值越高说明处理的病例越复杂。

郑大一附院CMI值偏低，被戏称为“全球大乡镇卫生院”，表明其接诊的大量是常见病、多发病，而非疑难重症。

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医保支付方式改革的推进，让郑大一附院的原有发展模式，恐更难以为继。

DRG和DIP改革是近年来政府推行的一项医保改革，相当于为医疗服务设定“包干价”，要求医院按病种收取固定费用，倒逼医疗机构优化诊疗流程。

然而对郑大一附院而言，万张床位的庞大规模需要充足病例支撑，若严格按标准筛选患者，可能导致大量床位闲置。

14000名员工的薪酬体系依赖规模效益，基础病业务的收缩将直接影响人员稳定。

地方政府对“亚洲最大医院”的政绩期待，更形成无形的约束。

“尾大不掉”的困境，恐会使得郑大一附院的后续转型多停留在表面，难以触及实质。

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更深层次的矛盾源于公立医院的双重属性。

作为事业单位，郑大一附院需要承担救灾、扶贫等社会责任。

2021年郑州“7·20”暴雨造成医院区直接损失13亿元，复诊后门诊量锐减，却仍需保障员工薪资发放。

同年，郑大一附院接管负债3.4亿元的河南省省立医院，投入近30亿元解决债务问题，该行政指令下的行为明显超出市场考量范畴。

作为自负盈亏的经济体，医院2021年收入中财政拨款占比不足5%，“企业化运营、事业化管理”的混合模式，既缺乏民营医院的灵活性，又不具备全额拨款机构的专注性，导致收支结余率长期维持在5%左右，远低于10%的健康标准，发展资金捉襟见肘。

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郑大一附院的过去、现在极具代表性。

医院既受益于公立体制的资源优势，又受制于体制约束。

既通过规模扩张实现收入增长，又因业务结构问题在医保改革中首当其冲。

当下，郑州大学第一附属医院必须要转型，但越是规模庞大的医疗机构，其转型难度就越大。这不仅仅是因为体量问题，更是因为它已经发展成为一个盘根错节的庞大利益综合体。

第一重阻力来自既得利益格局。

郑大一附院年营收超200亿元的庞大规模，已经形成了一套完整的利益分配机制。14000多名在编人员的薪酬体系、数百个科室的绩效考核、每年数十亿的医疗设备采购，都围绕着规模扩张的逻辑运转。

任何触及这些核心利益的改革，都会遭遇来自内部各方的阻力。

比如，若要缩减普通门诊量，就意味着相关科室的收入和绩效将直接受到影响。

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第二重阻力是体制惯性。

作为河南省医疗系统的标杆，郑大一附院始终面临着双重使命：既要遵循医疗发展规律，又要完成行政指令任务。

随着医院规模的持续扩张，地方政府对其承担社会责任的期望值也在不断提升。

2021年被迫接管负债3.4亿元的河南省省立医院并非偶然，行政指令下的"非市场化"重组，很可能在未来以其他形式继续上演。

如此体制惯性，让医院难以轻装上阵进行改革。

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第三重阻力是路径依赖。

过去十余年，郑大一附院已经形成了一套成熟的规模扩张模式：通过兼并重组扩大体量、通过高薪挖人提升技术、通过规模效应摊薄成本。

这套模式曾经创造了增长奇迹，但也形成了强大的路径依赖。在DRG/DIP支付方式改革下，该模式的弊端日益显现，但转型意味着要放弃已经驾轻就熟的发展路径。

更深层次的阻力，在于功能定位的模糊。

作为巨资打造的公立医院，郑大一附院理论上应该更多承担疑难重症救治功能。但现实是，其CMI值（病例组合指数）偏低，大量接诊的是常见病、多发病。定位偏差导致其在支付方式改革中首当其冲，但要扭转这一局面又需要重构整个业务体系。

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郑大一附院转型的最大挑战在于：如何在维持现有体系正常运转的同时推进改革？这就像是要在高速行驶的列车上更换引擎。

一方面，医院每天仍要接诊数万患者。

另一方面，又必须对业务结构、人员配置、考核体系等进行深度调整。“边飞行边修飞机”的难度可想而知。

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在网上看郑大一附院的全景图，犹如一台永不停歇的医疗巨兽，日复一日地吞吐着数以万计的患者。

其精心规划的院区、科室和床位网络，构成了支撑这个庞然大物的血管系统，让医疗资源和人流得以输送到每一个角落。

但这种依靠资源高度集中形成的超大规模医院模式，究竟是解决“看病难、看病贵”的良方，还是特定时期、特定地区的特殊产物？

在全国医疗资源分布不均的背景下，这样的发展模式是否具备可复制性，能否真正成为破解医疗资源分布困局的普适方案？

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未来，郑大一附院将走向何方？

是继续追求“规模最大”，还是转向“技术最强”？

是将患者集中到郑州，还是通过分级诊疗优化资源配置？

上述问题的答案，将决定这家“医疗航母”未来的航向。

郑大一附院的困境并非个案。

在中国医疗体系从规模扩张向质量效益转型的过程中，如何破解这类超大规模医院的改革难题，将直接影响医改的成败。

或许，答案不在于简单否定“巨无霸”模式，而要在明确功能定位的基础上，通过制度创新破解利益藩篱，最终实现从“大”到“强”的蜕变。

全文完，共计2800字