企业文化在解答一个根本命题：如何让组织超越工具理性，成为具有精神吸引力的生命体。最终指向的是构建兼具商业成功与社会价值的组织形态。

文｜石丹

封面 | 北大纵横管理咨询公司创始人王璞

ID | BMR2004

“现在，你可以叫我‘斜杠青年’王璞。” 北大纵横管理咨询公司（以下简称“北大纵横”）创始人王璞指着手机里若干张海报打趣地对《商学院》记者说，“一年365天，我们举办了536期‘作者面对面’公益活动，活动海报都是我设计的。有了AI工具，咨询师也能跨界做设计师，这就是探索的精神、跨界创新的魅力。”

或许正是这种永不停歇的探索精神和跨界思维，成了北大纵横穿越经济周期的秘密武器。

这家成立于1996年、脱胎于北京大学的管理咨询机构，在29年间深度参与了中国企业从粗放管理向现代企业治理的蜕变，见证了全球管理思想与中国本土实践的碰撞融合，更在人工智能颠覆知识生产方式的今天，持续探索着咨询行业的未来形态。

二十年前，王璞用“全员合伙人制”颠覆了传统科层管理体系，让组织向扁平化进化；而今，AI掀起的“超强个体”狂潮，带来了组织在智能化时代的进化。这彷佛是一场跨时空的共振，同时也预示了数字经济时代组织形态的进化方向。

01

成立中国首家管理咨询公司

1996年，当中国第一批互联网企业尚未萌芽时，北大纵横以“推动组织变革与成长”为使命在北京成立。

彼时， 作为北京大学光华管理学院第一届MBA的王璞即将毕业，考虑毕业后何去何从之际，时任光华管理学院院长厉以宁建议他效仿国际知名咨询机构麦肯锡、罗兰贝格的模式，创建本土管理咨询公司。由此，中国首家管理咨询公司诞生。 

作为国内早期MBA毕业生，王璞和他的创业伙伴系统地掌握了现代管理理论，具备将西方管理智慧本土化的能力。而在读MBA之前，王璞就从国企中走出，成为了当时“92派”中的一员，下海创业做起了高科技贸易。创业之初，北大纵横面临的挑战主要是行业空白带来的市场认知缺失，人们不知道什么是“管理咨询”，需要通过大量基础性工作培育客户，如同“拓荒”。王璞介绍，初期业务突破得益于朋友引荐的一个日化厂破产重整项目，这个实践机会不仅验证了方法论的有效性，更成为团队能力淬炼和品牌沉淀的起点，为后续发展奠定了坚实基础。

北大纵横近30年的发展，既是中国本土咨询公司的缩影，也是中国企业从粗放管理到精细化运营的见证。“北大纵横成立初期，很多企业连基本的直线职能制都没有建立。那时候，往往是一个老总一把抓。企业需要咨询机构帮助他们建立有效的部门、明确职责划分以及建立基本的管理制度。”王璞说，“随着企业规模的扩大，直线职能制已无法满足需求，事业部制应运而生。每个事业部专注于一类事情，使得企业更加聚焦、专业，业绩指标也更容易考核。这是企业组织变革的一个重要阶段。当事业部进一步壮大，出现了事业部群，甚至矩阵制。矩阵制既有横向的地区划分，也有纵向的部门划分，这使得汇报关系变得复杂。这时候需要一套精细的流程来规范汇报的节奏、内容、决策次序以及业绩考核与激励体系。”

在帮助企业应对时代之变时，北大纵横自身也在不断地进行着组织变革。 初创期的股东决策模式，在2000年被彻底打破。合伙人制的引入、高层管理委员会的设立，标志着决策权从资本所有者向知识创造者转移。这一变革的深层逻辑在于，咨询行业具有“智力密集”特性，最贴近市场的一线骨干，才掌握着真正的决策智慧。随后，北大纵横又引入“事业部制”，从单人负责制到双总裁制，再到“二带二”培养模式，企业不断在试错中摸索变革的方法。 事业部制的实践并非一帆风顺，组织随即迅速调整为“全员合伙人制”。这种敏捷的迭代能力，源于对“责权利对等”原则的坚持，即任何组织设计，都必须服务于价值创造的本质需求。

整体而言，王璞认为，这种“先搭四梁八柱，再育千军万马”的扩张策略，既保证了组织稳定性，又为规模化发展预留空间。

02

从“合伙人制”到“全员合伙人制”

2000年，北大纵横经历了创业伊始的兴奋和接踵而至的业务低谷。当时，王璞凭借个人专业能力成功开拓了一些项目，也由此逐步组建起核心团队。面对业务可持续发展的挑战，他深刻意识到必须建立一支长期稳定的专业队伍，由此自2000年起便创新推行“合伙人制度”。“我摒弃了传统利润分配模式，选择将经营成果与团队共享。”王璞说，“该制度通过利益共享机制显著增强了团队凝聚力，有效激发了成员的创新动能。”

这是王璞通过利益让渡实现组织可持续发展的管理智慧，更是他对“知识资本化”时代的认知。当管理学大师彼得·德鲁克预言“21世纪企业最宝贵的资产是知识工作者”时，王璞已用合伙人制度完成了“知识资本化”的金融化表达。

在合伙人制度的培育下，北大纵横一批具备战略眼光与执行力的复合型人才脱颖而出，不仅巩固了团队稳定性，更构建起企业的核心竞争力。

在推进了几年“合伙人”制度后，2005年，王璞又在北大纵横按下“全员合伙人制”的启动键。王璞认为，推动的“全员合伙人制”，既是应对行业变革的主动选择，也是基于企业长远发展的战略决策。   

2005年时，管理咨询市场渗透率已达到50.9%，即半数左右的企业都已经接受过管理咨询服务。根据科技部《2005年咨询业发展情况》显示，2005年我国具有法人资格的咨询机构有45418家。显然，咨询市场的竞争不可谓不激烈，但同时，行业竞争也从价格厮杀转向价值深耕，客户需求从标准化方案升级到定制化创新，对服务深度和专业度的要求在不断提高。2005年，北大纵横年咨询项目超700个，这需要更高效的组织模式支撑其规模化发展。

而对咨询行业而言，核心载体就是人才，面对平均25%的年均人才流失率，王璞认为“全员合伙人制”是凝聚人才的办法之一。“当你招聘一个28岁的博士生的时候，一进来是合伙人或者一进来是普通咨询顾问，对他而言，感受是完全不同的。”王璞说，“你用企业家、合伙人的心态将他定位了，他的责任心会不一样。”

王璞认为，“全员合伙人制”本质上是对知识型服务组织的重构。以动态股权重构传统雇佣关系，通过将决策权、分配权下沉至每个业务单元，使每个合伙人成为一个节点，他们既是价值创造者也是利益分享者、风险的承担者，这种自组织的活力，使组织始终保持着创业期的敏捷状态。

巧合的是，2005年9月，海尔集团创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏提出了“人单合一”的商业模式，让每位员工直面市场成为自主经营体。

两家完全不同的企业看似在平行世界中各自进行管理创新，但背后是对德鲁克“人人都是管理者”理念的注解，是对个体创造力的极致释放。

王璞告诉记者，全员合伙制的实施取得了显著的效果。首先，它激发了员工的积极性和创造力，使得北大纵横能够更好地应对市场变化。其次，它促进了企业内部的合作与创新，形成了更加紧密的团队氛围。再次，它提高了企业的竞争力和市场占有率，使得北大纵横在激烈的市场竞争中脱颖而出。“你把这种组织形态放到今天来看，也暗合了人工智能时代会出现超级个体、人人都是CEO的发展趋势。”王璞表示。

目前公司拥有19个事业部、120多个行业中心、50多个职能研究院、20多个城市中心，建成30大行业和300个TOP企业研究数据库，完成近万个咨询案例，研发行业较大的管理工具库。集团先后为超过6000家企业提供过管理咨询服务，其中三分之一以上为中国500强企业或上市公司。经过疫情的考验，北大纵横的收入依然坚挺在数亿元。

03

在挑战中迭代管理思维

早在2000年百度横空出世时，王璞就第一次真切感受到技术革命的颠覆力量。当免费搜索能解答99%的标准化问题时，咨询业的生存空间被急剧压缩，这也是知识平权时代对传统咨询业的降维打击。王璞敏锐地意识到，这场变革不是“冲击”，而是“重构”，“麦肯锡1926年创立时没有搜索引擎，它的知识体系可以垄断式生长。今天我们面对的是AI时代，是算法汪洋中的信息爆炸，但必须清醒认识到，人工智能时代更需要‘人的温度’，当机器能处理90%的决策时，那10%的人性化判断就是咨询业的蓝海。”

这种认知转型催生了北大纵横的知识管理革命。王璞带领团队构建了“人机协作”的新模式：用AI处理海量信息，用专家提供深度洞察。 同时，建立系统化的案例库和知识图谱，将29年积累的万余案例转化为可复用的解决方案。

在不确定性成为常态的今天，王璞预言，未来十年将诞生新一代“人机协作型”企业家——既懂技术逻辑，又具人文情怀的复合型人才。

在探讨企业管理模式时，稻盛和夫的“阿米巴经营”与张瑞敏的“人单合一”模式常被视作经典。这些模式成功的背后，都有独特的企业文化作为支撑。稻盛和夫以“敬天爱人”的利他文化为阿米巴体系注入灵魂，而海尔的“人单合一”模式同样需要以“用户为核心”的共生文化为根基。

事实上，企业文化在解答一个根本命题：如何让组织超越工具理性，成为具有精神吸引力的生命体。

王璞介绍，北大纵横有“显性价值观”和“潜规则”。在显性价值观层面，“合作、创新、敬业、诚信、专长”构成了企业行为的指南。但更具特色的是其“潜规则”，即民主、透明、开放、包容、自由。 王璞解释，“潜规则”在此处绝非负面概念，而是对人性规律的深刻把握。“何谓 ‘潜规则’？即管理者无需刻意推动，只需播下种子，这些符合人性的文化基因便会自然生长。这是‘不鼓吹、不推动’的自然生长策略。” 王璞进一步介绍，在北大纵横，从项目选择到战略制定，全员参与的民主决策机制早已常态化。全员合伙制的扁平化结构打破了传统金字塔的等级壁垒。同时，内部信息流动不设防，核心数据向全员开放。这种透明文化催生了信任基础，使决策效率与执行力形成良性循环。不同背景和个性的员工都能找到生长空间。开放包容的文化土壤，孕育出持续创新的组织氛围。

与此同时，王璞旗帜鲜明地提出“非营利性组织”的定位。“这不是营销的噱头，也不是简单的概念标榜，而是我们的价值排序。”王璞直言，“股东在我们这里排不上号。若既想降低客户成本，又想提高员工收益，唯一可压缩的便是股东回报空间。”王璞坦言，“挤掉股东分红”决策背后，是严苛的生存法则考量。“这不仅是我们的价值观，更是我们深度绑定人才与客户的长远策略。当新员工与资深合伙人享有同等项目分成比例时，这种‘一视同仁’的分配机制，构建‘企业+员工’的利益共同体”。

04

“后MBA项目”的启示

在谈到面向未来的企业家应该具备哪些特质时，王璞表示，无论是过去的企业家还是面向未来的企业家，最重要的特质都是相通的。“第一要敢为人先，无论是创业还是创新，都要敢于冒险；第二要有格局与使命担当；第三兼备智商与情商；第四则是社会责任。”王璞坦言，“企业家的社会责任是企业家精神中的核心要义。而企业文化最终指向的，是构建兼具商业成功与社会价值的组织形态。”

德鲁克提出，企业应承担社会责任，助力社会的可持续发展。这也意味着企业家绝非孤立存在，而是应当通过商业实践与社会责任实现双重价值创造。  

王璞通过开创“后MBA项目”，探索了企业家社会责任的创新路径与公益实践。该项目始于2013年，历时三年构建起覆盖中国35个城市、100个班的万人级学习网络，助力其创业创新。

该项目突破了传统商学院的地域界限，不仅实现了人脉网络的扩展，更构建起跨地域、跨行业的思想碰撞平台。 在运作模式上，一方面通过组建专业班主任团队和系统化课程设计，确保教育服务的专业价值；另一方面，师资阵容则由北大纵横核心合伙人、著名学者、杰出企业家、媒体人、投资人、政府官员联袂组成。这种设计既避免了公益行为沦为营销工具的风险，又通过知识赋能实现社会资本的可持续增值。

更具启示意义的是，该项目在完成三年基础建设后，即进入自我生长的良性循环。百个班级形成的万人社群，持续自发组织各类学习活动，将公益转化为持久的社会动能。这种“播种-生长”的公益模式，突破了传统公益项目依赖持续投入的逻辑，展现出指数级的社会价值扩散效应。该项目的实践也充分证明，企业家可以通过制度创新，在履行社会责任的同时，构建起支撑商业文明持续进化的基础设施。

来源 | 2025年5月刊