来源：圆方你怎么看啊

01

“圆方，自己原来业绩很优秀，但是自从走上了管理岗位，却总觉得有力使不出来，带团队的效率，还不如自己直接干的高，我该怎么办？”

上面这个问题，是前一段圆方在线下和小伙伴们聊天的时候，被问到的一个问题。

其实，这也是大多数管理者都会遇到的问题，很多管理者遇到这样的情况，往往会抱怨团队：

说了也不听，听了也不懂，懂了也不做，做了又做错，错了也不改，改了又不服，不服还不说，你说我该怎么办？

这样的问题，其实不仅仅是新管理者会遇到类似的情况，很多有很多年管理经验的管理者遇到这种问题其实也挺挠头的。那么，有没有一些确定性行之有效的“管理动作”，是百分百起作用的呢？

02

其实是有的。

作为一个管理者，至少有三个动作，只要做了，肯定就有效果，而且只会加分，不会减分。

那么是哪三个动作呢？

其实用《孙子兵法》中的三句话，可能更容易理解：

“上下同欲者胜”

“知彼知己也，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”

“故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”

翻译一下。

任何时候，任何组织，做任何管理动作。其实就是这么三件事。

第一、统一目标。

第二、获取信息。

第三、明确方案。

简单吗？ 很简单。

但的确是困扰人类几千年，到现在不管技术如何进步，也在不断孜孜以求而追寻的目标。

那么有没有好的解决方案呢？

其实有三个非常简单的工具。

一、从上而下统一的OKR

二、搭建实时反馈的信息系统。

三、所有的协同，习惯于用文字而不是语言。

可能这么说，大家依然觉得抽象。下面圆方来一个一个翻译一下。

03

“上下同欲者胜。”

当团队每个人都在忙自己的事，但方向七零八落时，管理者首先该做的不是自己动手干活，而是把所有人的力气拧成一股绳。

这时候需要一套上下对齐的目标体系，比如OKR（目标与关键成果）。

这套工具的核心就两点：

一是老板和员工一起商量定目标

二是每个目标都带着具体成果指标

比如公司今年要提升客户满意度（目标），那销售部就不能只盯着签单量，得把客户回访次数、投诉处理时长这些具体动作列出来。

从1号位到高管，到中层管理，到执行团队，所有人把OKR对齐。

当所有人的目标在墙上贴出来，谁在划船、谁在挖洞，一目了然。

(实际上，根据圆方的经验，当你让大家把所有OKR自主写出来的时候，你会知道，其实团队里面大部分人员跟你想的都不一样。)

04

“知己知彼，百战不殆。”

很多团队效率低，其实是卡在“信息差”上。领导觉得“这事我说过八百遍”，员工却嘀咕“从来没听明白”。

要打破这种僵局，就得建立实时更新的信息共享机制。比如用在线文档同步项目进度，每天开10分钟站会同步重点，遇到问题别攒着月底再说。

就像开车不能只看后视镜，必须盯着实时路况调整方向盘。当所有人对现状的认知误差不超过24小时，团队才可能快速反应。

（实际上我都不用说知彼，大部分的团队连“知己”都做不到。你了解你团队每天所有的财务，业务，数据等信息吗？信息会让所有团队成员形成共识么？大部分时候大多数人是不知道的。）

05

“校之以计，而索其情。”

组织最大的成本，是无效沟通的成本。

嘴上说“明白了”“没问题”是最危险的。人的记忆像漏水的桶，上午开会说定的事，下午就能理解出三个版本。

强制要求所有重要沟通留下文字记录——会议纪要用邮件发一遍，任务分配写在协作系统里，流程规范做成操作手册。这不是形式主义，而是给团队装上了“防忘螺丝钉”。

文字记录有三大好处：

执行时不会漏步骤，

追责时不会扯皮，

新人来了也能照着做。

（毕竟写在纸上的才是真规矩，嘴上说的都是临时起意。而你通过大家写的东西，其实才能看出来这个人真正的水平。）

06

管理难吗？

说难也难，说不难也难。

如果你能把这三点，在各种管理场合应用起来，其实管理对你而言易如反掌。

如果你没有理解这背后的底层逻辑，还是自己一味的花时间蛮干和暗自生气。那么管理对于你而言难如登天。

管理从来不是比谁更能干，而是看能不能把普通人组织起来干成事。

定好目标、同步信息、留下记录，这三件事就像给团队装上导航仪、对讲机和行车记录仪。

刚开始做可能会觉得麻烦，但坚持三个月就会发现：团队里抱怨变少了，扯皮变少了，你自己也不用天天当救火队员。

说到底，管理者的本事不是自己多能干，而是让团队离开你照样能转。

特别声明：以上内容仅代表作者本人的观点或立场，不代表Hehson财经头条的观点或立场。如因作品内容、版权或其他问题需要与Hehson财经头条联系的，请于上述内容发布后的30天内进行。